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1、第二章、决策与计划,第一节、管理决策 第二节、计划 第三节、战略性计划和实施,第一节、管理决策,赫伯特.西蒙：管理就是决策 张瑞敏：企业最大的失误有两个，一个是决策，一个是用人,、什么是决策,从两个以上的方案中选择一个的过程。 组织或个人为实现某种目标而对未来活动方向、内容和方式进行选择和调整的过程。 管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程。,决策的特点,目的性 选择性 可行性 过程性 满意性,有限理性和满意标准,人是有限理性的 知觉偏差的影响 时间等资源是有限的 人们对待风险的态度不同 人们在决策时，追求满意而不是最优,、有效决策的程序,诊断问题 明确目标/确认决策标准 拟定方
2、案 筛选方案 执行 评估效果,诊断问题的技巧,要区分哪些是经常发生的问题，哪些是突发事件； 要系统看待问题 充分利用信息,决策的基础信息,信息的价值不在于其自身，而在于背后的一系列事实你能不能解释出来 信息不是资源，企业的注意力才是资源,打开思路：避免霍布森选择,建立信息反馈制度,杜鲁门：可怜的艾克，他是军人，下达命令后有人执行；现在他是总统了，只怕他下达命令后，一件事情也做不成。,、哪些因素影响决策？,环境 组织自身因素 决策问题的性质：紧迫性、重要性 决策主体的因素：个人能力、价值观、对待风险的态度,、定性决策方法,有关业务方向的选择 集体决策,行业增长 ,相对市场份额,高,低,20 10
3、 0,明星,金牛,幼童,瘦狗,资源分配：BCG业务组合图,10 1 0.1,政策指导矩阵,经营单位的竞争能力,市场前景吸引力,强,强,弱,衡量市场前景和竞争能力的指标,市场前景：行业规模、市场增长速度、产品价格稳定性、行业内竞争结构、行业利润、技术环境、社会因素、法律因素等 竞争力：生产规模、增长情况、市场占有率、盈利性、技术地位、产品质量、企业形象、人员情况等,集体决策的方法,头脑风暴 德尔菲法 名义小组技术,头脑风暴法,四项原则： 各自发表意见，对别人的意见不加评论 建议不必深思熟虑 鼓励独立思考，奇思妙想 可以补充完善已有的建议,德尔菲法的步骤,选择专家，确定问题，设计并发放问卷 要求专
4、家独立完成问卷，提出相应方案； 回收问卷并汇总，将综合意见反馈给专家，要求他们再次给出意见 重复多次，专家意见趋于一致。,德尔菲法的适用性,要求问题具体明确； 问题不能太多； 问题不夹杂主观倾向性。,案例：向和尚推销梳子,“唉，怎么会跑到这个鬼地方，这里全是一群，哪有和尚会买梳子呢？,第二个推销员,“方丈勿急，此乃小事一桩，待香客们赶至贵院，只需您安排盥洗间一处，备上几把梳子，令香客们梳洗完毕，干干净净，利利索索拜佛即可！”,第三个推销员,“据在下调查，本地方圆百里以内共有五处寺庙，每处寺庙均有良好服务，竞争激烈啊！象您昨天所安排的香客梳洗服务，别的寺庙早在二个月前就有了，要想让香火更盛，名声
5、更大，我们还要为香客多做一些别人没做的事情啊！香客们来也匆匆，去也匆匆，如果能让他们空手而来，有获而走，岂不妙哉？”,第四个推销员,“凡来本院香客，如捐助10元善款，可获高僧施法的智慧梳一把，天天梳理头发，智慧源源不断；如捐助20元善款，可获方丈亲自施法的功德梳一把，一旦拥有，功德常在，一生平安等等“,案例讨论：从决策角度考虑DISNEY为什么会失败,案例：迪斯尼的错误 案例中有哪些决策失误？ 影响决策的因素有哪些？是什么可能的原因导致了这些决策错误？ 如何提高决策质量？ 应该如何去评估一项投资决策？,法国迪斯尼开张两年后，欧洲迪斯尼尽管每月有游客100万，每天却损失100万美元，在什么地方出
6、错了呢？ 公司一直以为是连续的欧洲经济衰退，高利率、法郎升值造成了这些问题。 迪斯尼一直充满雄心，结果造成了战略和财务失误。在利率开始上升的时候过分依靠负债。他们假设公园会非常火爆，那时可以卖掉一些股份偿还债务。,乐园本身也有一些错误的决策，包括成本超出、无酒精政策、太少的卫生间、错误地认为法国人不在餐厅用早餐等。 迪斯尼的主席曾经鼓励过在欧洲迪斯尼的计划中要大方一些。他执著地认为要确保高质量，忽视了做事情的预算和评论家的警告。,迪斯尼在很多方面都表现地过于自信，管理者夸口他们能够预测欧洲未来的生活模式，认为人们会转移到离迪斯尼不远的东部地区来；他们相信他们能够改变欧洲人的生活习惯。 公司与员
7、工关系很糟，公司认为自己懂得很多，并坚持将之强加于员工。法国建设部的一位官员说：因为他们是迪斯尼，所以他们什么都懂。欧洲迪斯尼的管理者感到他们不过是总公司的副手罢了。,尽管如此，公园还是有很多游览者。但是成本太高了，同时经济环境变化了。为了克服成本，乐园的门票价格为42.25美元，这比美国的价格还要高。迪斯尼完全没有看到欧洲经济处于不景气中，一位高层管理人士称，“由于受到计划规定的开园日期的压力和开园的诱惑，我们没有意识到一场大的经济衰退正在来临。”,当事情完全出乎预料时，迪斯尼威胁要关调乐园，但是在谈判的最后关头，赞同了新的财务计划。它的债权人和法国政府，一个提供低于市场利率贷款7500万美
8、元，一个开始为公园提供公路和铁路网。 新管理层降低了门票价格并削减了成本。欧洲迪斯尼开始恢复并在财务上走上正轨。,可行性分析内容,市场预测 营销战略 建设方案 资金需求和融资计划 财务效益分析 风险分析,第二节、计划,哈罗德.孔茨：计划是桥梁，它把我们所在的这岸和要去的彼岸连接起来，以克服这一天堑,、什么是计划,计划是对未来一定时期内组织以及组织内不同部门和成员，关于行动方向、内容和方式的安排。,、计划的要素,What Why Who Where When How,、计划的作用,使目标完成的可能性增加 为组织等其它管理职能提供依据 使工作更有效率 使工作更加有序、系统,、计划工作的性质,计划工
9、作对目的和目标的贡献 计划工作的领先地位 计划工作的普遍性 计划工作追求效率,、计划的类型,哈罗德.孔茨的计划层次体系,使命 目标 战略 政策 程序 规则 方案 预算,、计划的程序,讨论:你怎么理解以下这句话？,艾森豪威尔：很少有计划在战场上完全实现，但没有计划是万万不能的,第三节、战略性计划和计划实施,企业战略是竞争环境中为适应未来的发展变化，求得长期生存与发展而进行的整体性决策。,本节内容,一、战略性计划 二、目标管理,一、战略性计划,从20世纪50年代开始，企业管理发生了重大变化，其中一个变化就是从内向管理走向了外向管理。,关于战略的调查,1970年，桑恩和豪斯研究了战略管理和效益的关系
10、，历时7年对6个行业家大中型企业的进行考察，结果表明：有正式战略规划的企业在投资收益、每股收益等方面明显好于没有战略规划的企业。 1970年安索夫等人研究1947到1966年间战略规划对93宗美国大型企业的兼并收购成功率的影响，发现样本中正规战略规划的企业在资产、价格、收益等方面明显好于非正式战略规划的企业。 1982年，鲁宾逊研究了101家小型零售企业，发现战略规划对小企业同样有益。,战略层次,公司战略 竞争战略（SBU战略） 职能战略,战略管理的内容,战略分析,战略实施,战略选择,、战略分析,宏观环境分析：PEST,产业分析,产业经济特征 市场规模和结构 产业生命周期 一体化的普遍程度 工
11、艺、质量、成本、技术革新、渠道、广告 规模经济和学习效应 资金需求 盈利水平,产业吸引力,中国企业联合会：中国企业发展报告（2006）：企业管理出版社，2006,产业的关键成功因素,产业竞争性分析：五力分析,迈克尔.波特指出有五种力量决定了一个市场或细分市场的长期吸引力。这五种力量是：,中国白色家电业五力分析,潜在进入者：市场成熟，进入微利时代，一般实力较弱的企业不会进入。但是现有厂商相互渗透的多元化经营倾向普遍。由于进入门槛低，来自新进入者的压力较大。 现有企业间竞争：冰箱、洗衣机进入成熟期，空调市场还有较大空间。小家电市场较为活跃，但市场集中度低，竞争激烈。,中国白色家电业五力分析,购买者
12、讨价还价能力：一般厂商受销售商的控制。此外产品同质化严重，价格竞争激烈。 供应商讨价还价能力：除关键技术进口外，大部分零部件集中在几家合资企业手中。 替代品：威胁主要来自于产品是否能满足日益高级化的需求。目前来看，来自替代品的威胁不大。,迈克尔.波特的竞争对手分析,对手的假设 对手的目标 对手的战略 对手的资源和能力、竞争优势 对手的可能反击,获取对手材料的招术（财富）,收购对手的垃圾 购买对手的产品 匿名参观对手工厂 在车站记录对手运货车的数量 从空中拍摄对手的工厂 分析对手的招工广告 向顾客和经销商了解 派人参加对手的经营 冒充顾客去讲价 用假招工方法接触对手的技术人员 派技术人员参加技术
13、会议，和对方人员沟通 收买对方的人,内部环境分析,无形资源：技术、品牌、人脉、信息 有形资源：设备、厂房、人员、原材料等,调查显示,美国经济学家John Kendrick 的研究表明：自20世纪90年代以来，无形资产对美国经济增长的贡献在逐年增加，1929年无形商业资本和有形商业资本的比例为30：70，到1990年，该比例为63：37。可见无形资产更加难以被模仿、购买和替代，企业更愿意将其作为核心能力的基础。,企业资源和竞争优势的维持,长周期的资源： 专利 品牌 强有力的保护屏障,短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度,标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程,持续水
14、平,企业能力,企业能力是整合企业资源，使价值不断增加的技能。企业的竞争优势源于企业的核心竞争力，核心竞争力源于企业的能力，企业的能力源于企业的资源。,核心能力,普拉哈拉德和哈默：核心能力是组织中积累性的学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。,如何辨别核心能力,为企业通往多个市场提供潜在通道 通过最终产品为消费者做出贡献 竞争者难以模仿 不是单一技术或技能 通常不是物理性资产,一些公司的核心竞争力,企业基础设施,人力资源管理,辅助活动,技术开发,基本活动,生产,运出 物流,运入 物流,市场营销,服务,利润,分析工具价值链（value chain),采购,企业的使命和目
15、标,在制定战略之前，要搞清楚企业的社会责任，是一个什么性质的企业，要从事什么事业，总之要搞清楚企业的使命。,一个好的使命：,价值观（经营哲学） 公司的主要竞争领域（企业宗旨） 蓝图（愿景）,柯达的使命：,我们立志建立世界一流、重视效益的企业文化。为消费者及顾客提供各种有效方法，使他们无论何时何地都能够拍摄、保存、处理及打印图像和照片，并能将图像和照片传送给其他人和设备。开发合乎经济效益、与众不同的优良产品和服务，并迅速投放市场。我们的员工来自不同的文化背景，具有世界一流的聪明才智和技能，共同维持柯达公司在世界影像业的领导地位。,目标的制定原则,关键性 可行性 激励性 定量性 一致性,、战略选择
16、：公司战略、竞争战略,2.1 公司战略,加强型战略 一体化战略 多元化战略 战略联盟 防御战略,加强型战略,一体化战略,多元化战略,多元化又称为多样化、多角化，在中国也叫多种经营、跨行业经营。是指企业同时在两个以上的行业从事经营活动，同时提供两种以上基本用途不同的产品和服务的战略。,多元化历程,19世纪中叶到20世纪20年代：多数企业是单一产品，少数企业开始垂直整合。 1920-1940：多元化起步 1950-1970：多元化高潮 20世纪80年代后：出现了“归核化”,多元化的利弊,多元化类型,相关多元化：同心多元化 非相关多元化,实践,财富500强企业1950年代，50是单一业务，1974年，37%是在主营业务基础上进行多元化经营；1970-1980年，企业开始了回归主业的浪潮；之后，50的企业又重新回归核心能力。实践证明：高相关多元化经营的业绩高于非相关多元化，也好于单一的主营业务的企业。,中国企业多元化特征,缺
