影响世界的质量管理大师

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1、影响世界的质量管理大师1 何为质量在生产发展的不同历史时期，人们对质量的理解有所不同，而当人们站在不同的角度去看质量，又可给质量下不同的定义，但目前人们共同采用的是国际标准化组织(International Organization for Standardization，ISO)给质量下的定义：一组固有特性满足要求的程度。质量观是对质量的看法和理解，质量观影响企业经营管理战略的制定和实施，以下是国内外一些著名的质量管理专家提出并实施的质量新观念。2 朱兰朱兰（Joseph H.Juran ）博士是世界著名的质量管理专家。他所倡导的质量管理理念和方法始终影响着世界以及世界质量管理的发展。他的“

2、 质量计划、质量控制和质量改进” 被称为“ 朱兰 三部曲”。他最早把帕累特原理引入质量管理。管理突破（Management Breakthrough）及质量计划（Quality Planning）二书是他的经典之著。由朱兰博士主编的质量控制手册（Quality Control Handbook ）被称为当今世界质量控制科学的名著。为奠定全面质量（TQM）的理论基础和基本方法做出了卓越的贡献。他已在世界上各大洲的 30 余个国家举办过近 300 期“质量控制之管理” 培训班，培训的经理和专家约 2 万人。1982 年初，他曾 应邀来我国讲学。他 获得的荣誉包括 12 个国家的专业协会和名誉团体所

3、授予的 30 余枚勋章、会员资格和名誉会员资格等。朱兰理论的核心：管理就是不断改进工作。朱兰博士所提出的“ 突破历 程” ，综合了他的基本学说。以下是此历程的七个环节：1、突破的取态管理层必须证明突破的急切性，然后创造环境使这个突破能实现。要去证明此需要，必须搜集资料说明问题的严重性，而最具 说服力的资料莫如质量成本。 为了获得充足资源去推行改革，必须把预期的效果用货币形式表达出来，以投资回报率的方式来展示。2、突出关键的少数项目在纷纭众多的问题中，找出关键性的少数。利用帕累特法分析，突出关 键的少数，再集中力量优先处理。3、寻求知识上的突破成立两个不同的组织去领导和推动变革 其一可称之为“策

4、导委员会” ，另一个可称为“诊断小 组” 。策导委员会由来自不同部门的高层人员组成，负责制定变革计划、指出问题原因所在、授权作试点改革、 协助克服抗拒的阻力，及贯彻执行解决方法。诊断小组则由质量管理专业人士及部门经理组成，负责寻根问底、分析问题。4、进行分析诊断小组研究问题的表症，提出假设，以及通 过试验来找出真正原因。另一个重要任务是决定不良产品的出现是操作人员的责任或者是管理人员的责任。（若说是操作人员的责任，必须是同时满足以下三项条件：操作人员清楚知道他们要做的是什么，有足够的资料数据明了他们所做的效果，以及有能力改变他们的工作表现。）5、决定如何克服变革的抗拒变革中的关键任务必须明了变

5、革对他们的重要性。单是靠逻辑性的论据是绝对不足够的，必须让他们参与决策及制定变革的内容。6、进行变革所有要变革的部门必须要通力合作，这是需要说服功夫的。每一个部门都要清楚知道问题的严重性、不同的解决方案、变革的成本、预期的效果，以及估计变革对员工的冲击及影响。必须给予足够时间去蕴酿及反省，并提出适当的训练。7、建立监督系统变革推行过程中，必须有适当的监督系统定期反映进度及有关的突发情况。正规的跟进工作异常重要，足以监察整个过程及解决突发问题。3 戴明戴明博士于 1900 年 10 月 4 日生于美国爱荷华州(Sioux City, IA) ，1950 年应聘去日本讲学，并将其报酬捐出，而后几乎

6、每年都赴日 继续指导，奠定了日本企 业界良好的质量管理基础。戴明博士的贡献可分为几个阶段：第一个阶段对美国初期 SQC 推行的贡献戴明博士在美国政府服务期间，为了国势人口调查而开发新的抽样法，并证明统计方法不但可应用于工业而商业方面亦有用。到了第二世界大战期间，他建议军事有关单位的技术者及检验人员等都必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外在 GE 公司开班讲授统计质量管理并与其它专家联合起来在美国各地继续开课计共训练了包括政府机构在内有三万一千多人，可说对美国 SQC 的基础及推广有莫大的贡献（当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水 产、员工的雇用方面

7、，其涉及面极为广泛）第二阶段对日本的质量管理贡献戴明博士从 1950 年到日本指导质量管理后就一直继续长达近四十年，且前二三十年几乎每年都去，可以说日本的质量管理是由戴明博士带动起来都不为过。戴明博士在日本虽然也教统计方法，但他很快就发觉光教统计质量管理可能会犯了以前美国企业界所犯的错误，因此他修正计划而改向企业的经营着灌输品质经营的理念及重要性，而使日本的早期的经营者几乎都见过戴明博士而受教于他，并实践戴明博士的品质经营理念，奠定了日本 TQC 或 CWQC 的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在五年内其产品必将雄霸世界市场，而果然不出其所料，其预言被证明正确，且提早来

8、到，难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩而称其为日本质量管理之父了。第三阶段对美国及全世界推行 TQM 的贡献由于戴明博士对日本指导质量管理的成功，让美国人惊醒原来日本工商经营成功的背后竟然有一位美国人居功最大，故开始对戴明博士另眼看待。而于 1980年 6 月 24 日美国广播公司(NBC)在电视播放举世闻 名的“ 日本能为甚能我们不能”(If Japan Can, Why Cant We?)，使戴明博士一夜成名。从此以后由于美国企业家重新研究戴明的质量管理经营理念，加上戴明博士继续在美国及各国积极举行讲授他的品质经营经典为期四天的 14 个管理原则(Demings 14 Points)

9、与及实际为美国各大公司如福特或 AT&T 公司提供品质经营的顾问工作而收到了实质上的效果。事实上戴明博士的品质 14 点管理原则就是美国在 1980 年代开始盛行迄今的 TQM 的基础，所有全面品 质经营所包涵的重点，几乎都可以在戴明博士的 14 点里面找到类似或相同的诠释。目前在美国及英国都已成立有 Deming Institute，其所宣称的基本精神也都是 TQM 的精神。也就是说戴明博士对 TQM的影响是直接的。由以上可知戴明博士不但具有学问上的成就，对世界各国品质经营的推动更有功不可没的伟大贡献，也称得上质量管理的一代宗师了。【戴明博士质量管理十四法】十四条的全称是领导职责的十四条。这

10、是戴明先生针对美国企业领导提出来的。从美国各刊物所载原文看，无论是次序还是用语，都各有差异。 这可能是因为在十多年的长时间里，戴明本人在不同场合有不同的强调的缘故。第一条 要有一个改善产品和服务的长期目标，而不是只顾眼前利益的短期观点。为此，要投入和挖掘各种资源。第二条 要有一个新的管理思想，不允许出现交货延迟或差错和有缺陷的产品。第三条 要有一个从一开始就把质量造进产品中的办法，而不要依靠检验去保证产品质量。第四条 要有一个最小成本的全面考虑。在原材料、标准件和零部件的采购上不要只以价格高低来决定对象。第五条 要有一个识别体系和非体系原因的措施。85%的质量问题和浪费现象是由于体系的原因，1

11、5% 的是由于岗位上的原因。第六条 要有一个更全面、更有效的岗位培训。不只是培训现场操作者怎样干， 还要告诉他们为什么要这样干。第七条 要有一个新的领导方式，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有个新风格。第八条 要在组织内有一个新风气。消除员工不敢提问题、提建议的恐惧心理。第九条 要在部门间有一个协作的态度。帮助从事研制开发、销售的人员多了解制造部门的问题。 第十条 要有一个激励、教导员工提高质量和蔻生产率的好办法。不能只对他们喊口号、下指针。第十一条 要有一个随时检查工时定额和工作标准有效性的程序，并且要看它们是真正帮助员工干好工作，还是妨碍员工提高劳动生产率。第十二条 要把重大的责任从数

12、量上转到质量上，要使员工都能感到他们的技艺和本领受到尊重。第十三条 要有一个强而有效的教育培训计划，以使员工能够跟上原材料、产品设计、加工工艺和机器设备的变化。 第十四条 要在领导层内建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。4 克劳士比克劳士比被誉为“ 最伟大的管理思想家 ”、“零缺陷之父 ”、“世界质量先生” ，致力于“质量管理 ”哲学的发展和 应用。引 发了全球源于生产制造业、继而扩大到工商业所有领域的质量运动，创造了其独有的词汇，其中“ 零缺陷”，“ 符合要求”的质量定义以及“ 不符合要求的代价 ”等均出自克劳士比的笔端。质量管理四项基本原则原则一：质量的定义质量的定义就是符合

13、要求，而不是好。“好、卓越、美丽、独特” 等述语都是主观的和含糊的。一旦质量被定义为符合要求， 则其主观彩随之消散。任何产品、服务或过程只要符合要求就是有质量的产品、服务或过程。如果不能符合要求，就会产生不符合要求的结果。原则二：质量系统产生质量的系统是预防，不是检验。 检验是在过程结束后把坏的从好的里面挑选出来，而不是促进改进。预防发生在过程的设计阶段。包括沟通、计划、验证 以及逐步消除出现不符合的时机。通过预防产生质量，要求资源的配置能保证工作正确地完成，而不是把资源浪费在问题的查找和补救上面。原则三：工作标准工作标准必须是零缺陷（Zero Defects），而不是 “差不多就好 ”（Cl

14、ose enough is good enough）。“差不多就好”是说，我们将仅仅在某些 时候满足要求。而零缺陷的工作标准则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的全部要求。它是一种认真的符合我们所同意的要求的一个承诺（A Personal Commitment）。原则四：质量的衡量质量是用不符合要求的代价（Price of Nonconformance, PONC）来衡量的，而不是用指数。指数是一咱把符合项相关的坏消息进行软处理的方法。不管怎样，如果我们软化了坏消息，那么管理者将永远不会采取行动。而通过展示不符合项的货币价值，我们就能够增加对问题的认识。通过浪费的钱财、浪费的时间、努力

15、、材料 来衡量 质量，能产生用来努力引导改进并衡量改进成果的金钱数字。克劳士比的著作：削减质量成本：经理人缺陷预防手册随心所欲的工作艺术质量免费：确定质量的艺术质量无泪：无困扰的管理艺术经营有术：使事情发生的艺术永续成功的组织：企业健康的艺术来谈质量：96 个你总想请教菲根克劳士比的问题领导：成为一名执行官的艺术完整性：21 世纪的质量质量再免费：如何在不确定的时代把质量确定质量反思录：世界最著名的质量宗师的 295 个灵感领导法则我与质量质量迷茫：20 世纪管理质量简史暨未来的解决之道创建可信赖的组织成为质量文化的执行官零缺陷：神话与现实5 费根堡姆美国通用电气公司质量总经理，因为 1983

16、 年出版全面质量管理：工程和管理中提出全面质量管理而出名。全面质量管理强调必须体现如下两个思想（1)预防 为主、不断改进的思想。（2）为顾客服务的思想。【原理概述】1、在“质量控制”（Quality Control）这一短语中，“质量”一词并不具有绝对意义上的“最好”的一般含义。质量是指“最适合于一定顾客的要求 ”。这些要求是：a.产品的实际用途；b.产品的售价。2、在“质量控制”这一短语中，“控制”一词表示一种管理手段，包括四个步骤：a.制订质量标准；b.评价标准的执行情况；c.偏离标准时采了纠正措施；d.安排改善标准的计划。3、影响产品质量的因素可以划分为两大类：a.技术 方面的，即机器、材料和工 艺；b.人方面的，即操作者、班组长和公司的其他人员。在这两类因素中，人的因素重要得多。4、全面质量管理是提供优质产品所永远需要的优良的产品设计，加工方法以