部门负责人如何做好绩效管理

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1、如何做好绩效管理 2019年7月12日 LOGO 绩效魔咒的三张面孔 0101 绩效管理五定模型 0202 如何做好绩效管理 讨论 0303 1 绩效魔咒的三张面孔 认认真真走形式 高层缺乏支持 中层干部执行变形“给经理”&“和经理” 考核部门只懂专业不懂业务 绩效管理的过程被忽略 绩效反馈面谈走形式 企业的表格“依赖症”现象严重，未关注考核背后的东西。 考核经营两张皮 考核指标与公司的管理经营关联度不高 绩效考核机制不能常态运行 绩效指标设置不合理 绩效考核机制不能常态运行 绩效指标设置不合理 忽视人的重要性 01 企业老总 02 绩效专员或者绩效经理 03 直线管理者 高层 中层 干部 员

2、工 考核 部门 绩效魔咒的危害 2 绩效管理五定模型 绩效与绩效管理 绩效管理人人有责 直线经理的五种角色 绩效管理的“五定”模型 010101绩效与绩效管理 针对员工工作目标和计划的“事” 的绩效，绩效考核体系。 针对员工的能力态度的“人”的绩 效，综合素质评估体系。 员工为了支撑组织的目标而采取的 一系列行动之后的所取得的成果 什么是绩效？ 绩效与绩效管理 01 上下级上下级之间持续进行的对话过程 02 持续对话的过程、上下级之间达 成的协议 什么是绩效管理？ 绩效管理流程分解 12 绩效管理的准备工作绩效管理的准备工作 使命、宗旨、愿景 企业发展 战略 使命、宗旨、愿景 企业发展 战略

3、绩效目标绩效目标 经营目标分解与 保证措施 经营目标 （年度） 经营目标分解与 保证措施 经营目标 （年度） 构建绩效指标体系构建绩效指标体系 绩效考核绩效考核 绩效结果运用绩效结果运用 绩效沟通绩效沟通 绩效与绩效管理 020202绩效管理人人有责 公司一把手 1 2 人力资源部 3 员工 4 直线经理 一把手负有支持和推动的责任 是业务部门的 一把手负有支持和推动的责任 是业务部门的合作伙伴合作伙伴， 提供思路、工具、方法 员工对绩效目标实现负责 直线经理负有 ， 提供思路、工具、方法 员工对绩效目标实现负责 直线经理负有执行反馈执行反馈 的责任、发挥的责任、发挥五大角色五大角色 绩效合作

4、伙伴辅导员记录员 公证员诊断专家 030303直线经理的五种角色 绩效合作伙伴 公司的战 略目标是 什么 员工应该 做什么工 作 员工为什 么要做这 些工作， 工作的意 义和内涵 是什么？ 员工的工 作和战略 目标是怎 么结合的 如何衡量 员工工作 完成的好 坏 什么时候 应该完成 这些工作 为了完成 这些工作， 员工需要 哪些支持， 需要哪些 知识、技 能，得到 哪些方面 培训 在未来执 行阶段， 直线经理 能为员工 提供什么 样的支持 和帮助， 需要为员 工清扫哪 些障碍 辅 导 员 帮助员工理清工作思路 授予与工作职责相当的权 限 提供必要的资源 提供恰当（针对员工的绩 效薄弱环节）的培

5、训机会 及时、真诚、具体、有针对性及时、真诚、具体、有针对性 记录员 做记录，忌讳道听图说，尽量能到 员工工作地进行观察，以完善的数 据和事实为依据。做到“手中有粮， 心中不慌 手中有粮， 心中不慌”。 记录员角色记录员角色 记录员工绩效表现的细节，形 成员工绩效表现的档案记录。 绩效计划阶段的关键绩效指标关键绩效指标 绩效沟通辅导中所记录的员工业绩档案业绩档案 绩效考核依据 要求管理者本着公开、公平、公正的原则，站在第三者 的角度，依据绩效沟通与辅导过程中的业绩记录业绩记录，对员 工做出公开、公平、公正的评价。 公证员角色 目的 让一切成为自然，让员工自己管理自己的绩效让员工自己管理自己的绩

6、效 公证员 绩效管理目 的 落实公司战略目标，帮助员工成长 绩效面谈 绩效考核打分结束就结束了？ 绩效考核结果反馈给员工，绩效周期表现进行沟通，诊断 找出不足，制定改进计划，做好诊断专家。 诊断专家（医生） 绩效诊断箱绩效诊断箱 你有你有不可 控制 不可 控制的外 部障碍吗 的外 部障碍吗 你有你有正确正确 的态度和 自信心吗 的态度和 自信心吗 有有应用应用知 识和经验 在相关技 能吗 知 识和经验 在相关技 能吗 有有做做这方 面的知识 和经验吗 这方 面的知识 和经验吗 知识知识技能技能 外部障 碍 外部障 碍 态度态度 某公司直线经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行诊断示例某公司直线

7、经理利用绩效诊断箱对员工的绩效表现进行诊断示例 某公司绩效诊断表某公司绩效诊断表 知识技能知识技能 1、缺乏管理知识和经验经验 2、缺乏知识管理知识 1、缺乏管理技能 2、缺乏商业谈判技能 3、分不出工作优先顺序 态度外部障碍态度外部障碍 1、喜欢技术工作，不愿放弃 2、顾虑管理岗位的不稳定 1、工作负担过重 2、属下员工培训不够 3、外部用户的压力 某公司绩效诊断解决策略某公司绩效诊断解决策略 解决策略解决策略 知识技能知识技能 1、安排适当的脱产培训 2、激发其自我启发式学习 1、在职训练，经常给予管理辅导和 鼓励 2、增加其参加商业谈判的机会 态度外部障碍态度外部障碍 1、明确责任划分并

8、选出重点 2、分析工作要素，明确相互关系 3、帮助认识个人潜力、分析职业发 展方向 1、检查、精简、重新组合 2、安排其属下参加正式或非正式培 训 3、管理者充当其与外界的缓冲器 1、定基础 责任到岗，权利归位 2、定方向 战略清晰，目标一致 3、定规划 指示明确、行动有方 4、定改进 教练辅导、落地生根 5、定激励 持续回馈、良性循环 040404绩效管理五定模型 组织设计、组织结构、工作分析、 岗位职责、岗位说明书等 组织设计、组织结构、工作分析、 岗位职责、岗位说明书等 定基础 战略清晰，目标一致战略清晰，目标一致 定方向定方向 绩效管理的两大价值定位 定位二 帮助员工持续成长，实现经理

9、价值 定位一 帮助员工落实战略目标 经理人的唯一价帮助员工持续成长，实现经理价值 事实一 事实二 事实三 管理是一种通过他人之力， 将事情完成的互动过程 领导干部对员工的需要，远 大于员工对领导干部的需要 领导干部的价值来自员工做 了些什么，而不是领导干部 做了些什么 监督部署共同协商 绩效衡量 标准 达成既定 目标 引导员工进行自我管理 目标管理，自我控制 案例：某企业主要生产家用消毒剂，在该企业销售部的考核 项目中，有一项指标权重占70%。具体的考核内容是家用消 毒剂的销售在今年年底前完成30万瓶，比去年增长15%。请 问：这项指标的设计是否符合关键绩效指标的制定原则？ 绩效目标制定SMA

10、RT原则 1)明确性原则：年底前完成30万瓶的销量，这是个非常明确、具体的指标； 2)可测性原则：年底前完成30万瓶的销量是可衡量的指标； 3)可达成原则：比去年增长15%，符合该项原则； 4)相关性原则：这项指标与该企业的战略目标紧密相连； 5)时限性原则：该项指标明确规定要在年底前完成。 指标明确，行动有力指标明确，行动有力 定规划定规划 定规划定规划 绩效规划流程绩效规划流程 准备阶段 描述绩效规 划的目的 召开绩效规 划会议 记录绩效规 划的内容 生产部的业务目标怎么定 生产部经理和项目经理沟通了2019年年度业绩目标，生产部经理表示市场、 人员方面不确定因素过多，没办法确定，致使业绩

11、目标未能确定下来。 项目经理主要意见如下： （1）没有问题，应该完成； （2）生产人员目前缺位较多，而人员到位情况的由于薪酬、人才市场等因 素不确定性很大，资料不饱和等（绩效考核后）。 问题：问题：如果你是生产部经理，将如何和项目经理沟通业绩目标？ 这是公司定的，我也没有办法”或者“你说吧，你到底想定多少。” 思维练习九点图:如何用四条连续的直线一笔画过九个点? 指标明确，行动有力指标明确，行动有力 定改进定改进 定改进 绩效辅导对于员工的好处 有助于发现不足，确立改进要点 有助于推进经理和员工绩效合作伙伴的改善 下一步绩效改进的起点 绩效辅导对直线经理的好处 拓宽思维和知识面，掌握工作技巧

12、了解工作情况，掌握工作进展，提供辅导和资源 用事实和数据说话。帮助认识不足并调整 提高绩效考核的有效性，提高满意度 找到“错误”背后的“问题” 案例 假设我是管理工厂后勤的负责人，由于天气炎热，导致用电量过多，电力负 荷不足，经常停电，我的领导找我来谈话，“小赵，最近工厂停电，这不正 常，赶快去修。” 你怎么处理？ 未认识到停电造成停产；未认识到停电造成停产； 系统检查电力系统系统检查电力系统，是否增加变压器容量增加变压器容量，是否要更换线路是否要更换线路，是否要限制某 些不必要的用电浪费； 只知道去修理坏掉的地方，绩效问题。需要通过绩效分析去发现真正的原因。绩效问题。需要通过绩效分析去发现真

13、正的原因。 在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因 经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指 令。 经理在安排工作的时候一定要明确标准、开始时间、截止时间，给员工一个清楚的指 令。 1、员工不知道该做什么 有经验的人去教新人？ 知道、会做是不一样的？ 2、员工不知道该怎么做 贡献的角度&任务的角度？ 员工明白自己的工作对组织意味着什么，自己的工作对组织的价值是什么。 3、员工不知道为什么做 在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因 不关心过程，只关心结果？ 加强沟通，关键节点了解情况，辅

14、导调整方向。 4、他们以为他们正在做 针对工作，系统梳理存在的绩效障碍，并帮助员工协调资源和支持，将这些障碍性 因素带来的影响降到最低。 5、员工有无法控制的障碍 只讲方法还不行，还得讲理由。 6、他们认为你的方法不会成功 在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因 帮助员工排除障碍，提供支持，帮助他们实现自己的想法。 7、员工认为自己的方法更好 经理要再次和员工重申优先顺序，使员工理解经理的优先顺序是什么，把员工的工 作方向拉回正常的轨道。 8、他们认为有更重要的事情做 一个是工作本身、一个是同事、经理的反馈； 给予员工积极的反馈，给予正面的肯定。 9、做了

15、没有正面的效应 在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因 帮助下属成长，不要打击了员工的积极性，让员工再无想法。 10、做了有负面结果 没有上班就要扣工资，没有达成绩效结果就要进行处罚。 11、不做有正面的结果 为了绩效良好的员工的权益着想，你必须惩罚那些绩效不佳的人。 12、不做没有负面结果 在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因在对员工绩效考核中出现不佳的16个原因 确实是员工的能力问题，又无法通过培训解决，最好的办法是调离岗位或辞退。 13、个人能力不足 帮助了解恐惧的原因，鼓励付出行动 14、员工有恐惧感 梳理员工情绪 15、个人问题 考虑这个事情是

16、否继续做，还是请外援来帮助企业改善绩效。 16、没有人做得到 绩效辅导的六个步骤 第一步是发现问题 第二步是描述行为 第三步是积极反馈 第四步是达成共识 第五步是鼓励结尾 第六步是形成记录 绩效辅导的案例 生产统计岗位的小王平常工作认 真仔细，极少出现错误。最近， 小王的直属上级、生产考核人张 总发现小王给他提报的生产统计 日报表连续三次出现低级错误。 张总觉得就这件事有必要与小王 谈一下。 某天，张总上午对小王说：“小王啊，我了解生产统计岗位上午都挺忙的，你看看今天下午什么时间方便，抽个20分钟左右的时间咱俩聊聊？你想想看 工作上有没有需要我提供帮助的？也想想最近工作的状况，好吧？“ 某天，张总上午对小王说：“小王啊，我了解生产统计岗位上午都挺忙的，你看看今天下午什么时间方便，抽个20分钟左右的时间咱俩聊