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1、供应链管理中供应商的选择与管理 内容摘要：本文首先从供应商的选择与管理的意义出发，建立了供应商评价指标体系，然后分析了供应商选择的具体内容与步骤，最后对当前阶段供应链管理中的供应商管理提出了建议。 关键词：供应链管理 供应商选择 评价指标体系 模糊层次分析 引言 在整个供应链的所有环节中，选择合适恰当的供应商则是则是其中较为关键的一个环节，降低采购成本可对企业利润的增加带来非常重要的影响，其对利润增加的幅度也远远大于在其他环节所采取的措施。再从整个供应链的结构形态来看，供应商处于龙头地位，是整个生产环节的源头，供应商对企业的主要影响表现在交货时间、商品质量、库存水平等方面，这些也都是影响企业采
2、购意愿的关键因素。好的供应商能够按时按量提供优质的商品，并提供一系列的配套服务，对企业的顺利生产提供有力的保证，因此选择合适的供应商是每个企业都面临的问题，每个企业都需要开发具有潜质的供应商，淘汰那些不合格的供应商。这就要求企业要对其可供选择的供应商进行一定的评价之后进行选择，确定双方的合作关系，进行合作方面的追踪与反馈，保证整个供应链系统的稳定运行。 供应链管理中供应商评价指标体系构建 评价指标的选取不能太多也不能太少，如果选取过多的评价指标，则其中就存在着大量的重复性信息，会对最终的决策过程形成很大的干扰，而如果选取的评价指标过少，则无法完整反映出供应过程中的所有关键因素，会产生一定的片面
3、性。因此如何选取合适的评价指标，建立评价指标体系是一个重要的工作。 （一）供应商评价指标体系的建立原则 战略合作伙伴关系的建立对供应商和企业来说都有着深远的影响，这种紧密结合的关系对供应商与企业之间的合作有着天然的优点，而另一方面，两方中的任何一方的失败都会对另一方产生很大的麻烦。因此选择合适恰当的供应商，是供应链风险管理的一个重要方面。为了客观公正对可供选择的供应商进行评价，需要综合考虑供应商的方方面面，为了确保评价指标的真实可靠，需遵循以下几个原则： 第一，评价指标需具有科学性。各个评价指标之间必须要明确，避免设置定义不明确或相互依存的指标，从而避免不同之间的相互影响与相互混淆。 第二，评
4、价指标的建立需要客观公正。客观公正主要表现在两个方面，首先是评价指标本身内容要具有一定的公正性，不能根据某个供应商的情况来制定对其他供应商不利的评价标准，以客观公正合理的态度来对所有的供应商进行评价。 第三，评价指标体系的大小需要适宜。评价指标体系太大，则企业需要注意到较多的细小问题，从而导致评价工作量增加较多，这对于企业与供应商而言都没有太大的意义，反而增加了人力物力成本。而评价指标体系如果过小的话，则无法反映供应商的真实水平，评价的结果也没有一定的意义。 第四，评价指标体系自身必须要具有一定的灵活性，使得企业本身能够根据实际情况的变化以及自身的相关特点，及时对相关指标进行调整，从而更加灵活
5、的运用，而并不是一成不变的。 （二）供应商评价指标体系的内容 本文在结合传统供应商评价体系的前提之下，调研了大量现代化的制造型企业，根据这些企业的自身运营特点，设计了一个双层的供应商评价指标体系，这个评价体系对于大多数制造型企业在进行供应商评价时有着一定的参考意义。 第一，供应商的价格是否合理。这是对供应商进行评价的一个重要指标，因为价格与成本是直接息息相关的，选择价格合适的供应商对降低企业的运行成本，提高利润率有着很大的好处。而在进行供应商的价格评价的时候，并不是单纯只看其报价的绝对值，选择价格较低者。供应商所提供商品的价格可以采用相对价格的形式来表示，所谓的相对价格是指对产品的报价与同行业
6、的产品的平均价格的比值，一般通过这个比值来对供应商所提供的产品进行价格比较。如果某个供应商所提供的商品报价为A，而该商品在同行业内的平均价格为B，则该供应商的相对价格的竞争水平R则为如下所示： 第二，商品的合格率。在评价完商品的价格之后，最重要的评价指标当数商品的合格率，商品的合格率是指企业在某一时间段内所采购的商品当中，合格品所占的比例，这一指标对于企业来说有着重要的意义，因为只有合格的商品才能为企业生产出合格的产品。若是供应商的商品合格率较高，则说明供应商能够稳定地提供符合生产要求的商品。假如在某一时间段内企业向某一供应商采购某生产所需的产品共m次，第i次的采购量为Ei，而其中属于合格品的
7、数量为ei，如果产品的合格率用P来表示的话，那么该供应商在该时间段内商品供应的合格率为： 第三，供应商是否能按时交货。文章采用准时交货率来度量供应商能否按照所签订的合同准时交货。准时交货率的概念是指在某一个时间段内，在总交货次数中，按时交货的次数占总的交货次数所占的比例。供应商的按时交货率是对供应商极为重要的一个评价指标，也能够反映出供应商在处理各种问题中的能力，首先就是供应商的产能，如果供应商的产能不足，在大部分的情况下是无法按时交货的，其次也能反映出供应商的内部管理能力。假定在某一时间段内，某一供应商的总交货次数为T1，按时交货的次数为T2，那么该时间段内该供应商的按时交货率Q则为： 第四
8、，供应商的的配合力度。一个良好的供应商不仅需要有快速解决问题的能力以及必须的硬性条件，还需要较好的配合力度。配合力度是一个较为复杂的评价指标，无法采用单一的数据指标来衡量，只能通过与供应商日常的生产合作过程中才能逐渐了解，但是可以从以下两个方面来对供应商的配合力度进行简略的评估：第一，供应商的配合力度与对企业的重视程度成正比关系，尤其是供应商高层领导的重视程度。第二，双方之间的沟通与协作是否顺畅，重视程度可能无法在量上体现出来，但是沟通协作的顺畅度则可以在日常的合作中完全暴露出来，因此这是较为重要的方面，也是可以完全量化的方面，在重视程度无法量化的时候，可以采用管中窥豹的方式来考察供应商的配合
9、力度。假定在某一采购任务中，需要供应商配合解决的事件数量为N1，供应商最终配合解决的事件数量为N2，则在该采购任务中的供应商配合力度M为： 供应链管理中供应商的评价与选择 供应商的管理与评价是一个较为复杂的工作，一般来说供应商的评价与选择步骤主要如图1所示。 （一）市场调研 现如今我国的市场经济已经步入了较为高级的时代，市场调节经济的发展是现代经济发展的重要措施。因此在进行供应商选择的时候，必须尊重市场的发展规律，对市场进行充分的调研。在市场调研中应对供应商、价格、以及生产能力等对供应状况有较大影响的因素进行深入的了解，为企业建立供应商评价指标提供一定的客观依据。同时，市场调研还包括供应商所面
10、临的地域条件、宏观经济、微观经济等方面。 （二）建立供应商评价标准 供应商评价标准的确定在上文中已经论述过，在此不再赘述。 （三）成立评价小组 在对供应商进行评价之前必须要明确对供应商进行评价的主体，即评价小组的人员确定。在前述两个阶段中，大部分的评价工作还处于较为客观的阶段，人为主观因素对评价工作的影响较小。而在评价工作进入到该阶段之后，则存在着较大的主观性，为保证供应商评价结果的客观性与公正性，评价小组的人员确定必须谨慎而明确。首先，评价小组必须要包含企业相关部门的人员，而不能由某一个部分进行单一的评价。因为在一个企业当中，与供应商协作的层面与内容有很大的差异，单纯的某一部门参与评价会导致
11、评价结果的严重失真，可信度较差。其次，评价小组的人员确立时必须要让企业内部可能与供应商之间存在利益关联的部门暂且回避，避免某人为了个人利益而牺牲集体利益。最后，评价小组中应包括企业的中高层领导，因为在企业当中中高层领导的自身利益与企业之间的利益结合较为紧密，因此中高层在进行供应商评价时往往会从企业自身的利益出发，做出对企业有利的决定。 （四）寻找符合总体要求的供应商 在确定了评价小组的组成之后，企业接下来的一步就是需要对提供该项产品的供应商信息进行搜寻，可以是主动与本企业联系的供应商，也可以是从广告传媒上搜集的供应商。在这一阶段中，最主要的就是对供应商进行初选，对搜寻出来的供应商信息先进行整体
12、上的信息搜集，剔除那些明显不符合企业发展要求的供应商，保留尚存疑虑的供应商，并整理成册，以供进一步的筛选。 （五）对供应商评价 这一项是整个工作的重中之重，也是最根本的目的。在初选之后，应该根据评价指标的内容对供应商进行更加深入的了解，既可以听取供应商的汇报，也可以更加深入地对供应商的企业进行实地考察，确保评价指标的客观性。在前面所论述的若干评价指标就是为了更好地对供应商进行评价，但是这个评价工作并不是对前面所述的几个指标进行绝对值的对比就能得出结果，指标绝对值的对比过于简单粗暴，虽然能较为直观地反映供应商所存在的问题，但是却无法反映出更加深层次的问题。表1为当前阶段下对供应商进行评价与选择的
13、主要方法，企业可以根据自己的需求选择相应的评价方法。 （六）供应商谈判 这一步骤是为了前期供应商选择的进一步巩固措施，也是为了加强企业与供应商之间紧密合作。在前期初步的评价与选择确定之后，接下来就需要对选择出来的供应商发出询价文件，同时应该提供包括商品信息、数量、规格、交付日期等一系列细节的要求，并要求供应商在规定期限能提出报价。在收到供应商的答复之后，企业需要对其中的内容进行审核，并进行记录，一切信息均需要以文件的形式进行。同时企业应该对不同的供应商提供的信息进行对比，在谈判之前要确定所有信息的正常范围。对于用量较大且持续进货的产品，必须要确保其价格足够合理，但也应充分考虑供应商的利润，做到
14、合作共赢，而对于需求量少的商品，则必须保证其商品的供应周期要短。与供应商之间的谈判不仅仅局限于评价选择阶段，也贯穿着供应过程的始终。 （七）供应商的最终选择与战略合作 在以上步骤结束之后，企业面临着最后一关供应商的选择，通过以上步骤，企业对供应商已经有了一定的了解，可以以此为基础选择出适合企业发展需求的供应商，并通过加强彼此之间的战略合作来降低企业的运营成本，提高市场的竞争力。同时在图1中可以看出，供应商的选择与合作中所反馈的信息，可以对供应商评价指标的确立进行不断的检验，进而使其适应市场的发展。 供应链管理中供应商的管理策略 产业链这一概念在国内的形成时间并没有多长，因此对供应商管理研究的起
15、步也较晚，与发达国家相比还存在着较大的差距。在产业链中，在本质上供应商与企业之间是一种竞争关系，企业的目的是降低商品的价格，而供应商则希望提高商品的价格，二者在斗争中生存。在供应链中处于上游的企业一般处于主动地位，有着很强的话语权，许多企业往往会为了短期的利益而不断调整供应商，也不会对供应商进行管理。这是在整个供应链的供应商管理中存在的较大问题。本文将分别论述在当前阶段下，应采取何种措施加强对供应商的管理。 （一）加强对供应商的关系管理 企业要加强自身与供应商之间的关系管理与维系，虽然在当前企业处于供应链上游，但是随着时代与科技的发展，尤其是电子商务的发展，未来的供应链会发生很大的变化，为了面
16、对即将到来的挑战，企业首先应该调整自身的态度，维持好企业与供应商之间的关系。在战略角度出发，加强与供应商之间的关系管理，可以使供应商与企业之间实现信息共享与资源共享，从而使得供应商能更好地配合企业的日常生产活动，这种协作力度的提升对企业自身的发展也有着很大的益处，这能够使得供应商取得更大的利益，从而走向双赢，而不再是完全的利益竞争关系。 （二）充分利用现代化科技进行供应商管理 在传统的供应链中，一个企业往往有着众多的供应商，并且商品的供应往往是围绕着企业的日常生产进行，而企业的日常生产则大多是围绕着市场进行，这就导致对供应商进行考核的周期较难确定。在对供应商进行各个方面的表现与统计时，往往只能依靠自身经验进行主观判断，或者仅仅从某一个方面对供应商进行
