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1、日本企业管理模式为何被淘汰？ 日本企业现在虽然因为日元贬值，而造成如索尼(Sony)等企业近期转亏为盈。但，日本企业整体竞争力陨落已是事实，我们在此要讨论，过去 30 年，日本企业用的管理模式并未改变，为何过去行得通，但现在却不行?先谈日本的管理模式对全世界影响有多大?在“日本第一”的年代，日本企业的确发展出和美式管理迥然不同的管理概念，日本管理在 1980 年代对美国管理的贡献如下：一、核心竞争力：美国公司的多角化以策略定位导向，也就是说先决定公司定位，再决定多角化的方向。但日本企业先培养核心竞争力(CoreCompetence)，再由核心竞争力发展多角化的新事业。为此，策略大师波特(M.P
2、orter)还特别写文章，认为公司应先决定策略定位，才知道要培养哪些核心竞争力。二、员工承诺(Commitment)：有关对员工的承诺这个论述，也是从日本企业开始。美国企业不重视员工忠诚度，也不认为公司有责任要特别培养员工技能，而该由各大学透过 MBA 教育养成。但，日本企业认为要对员工有终身承诺和知能培养，提供公司自行发展出的管理技术训练，让员工由基层逐级往上晋升。三、共识式管理(Consensusmanagement)：日本企业重视和谐，当大家有共识时再做决策。因为有共识，决策的执行也彻底，所以日本企业决策过程可能会花时间，但是执行很快。美国管理则重视建设性冲突(Constructivec
3、onfrontation)，认为有冲突才有进步。四、追求完美：建立六西格马(6Sigma)和品管圈的生产管理制度，将全世界品管制度推向新的标竿。五、建立中心与卫星工厂制度：等于重新定位生产商和少数供应商的关系，是深入合作的长期伙伴关系。如此，供应商才会为生产商投资研发和提供客制化服务。美国企业反而认为应六亲不认，供应商越多越好，可以杀价购买。六、以年资而非以绩效作升迁标准：理由是以年资来升迁比较客观，不会为了破格提升一、两位表现极优的员工，而得罪大多数员工。日本企业对“知识管理”的重视，也影响到西方，在日本企业横扫美国市场时，这些管理学都被奉为圭臬。虽然日本在 1990 年代因日元大幅升值，开
4、始衰落，但日本外销产业还是不坠。日式管理，相对于美式管理，还是受到管理学界的尊敬。但以往叱吒风云的日本公司，这两年股价一个个坠落谷底。美国学术界的日本通开始研究，反省到底是什么地方出错?结论是：做过头了!造成组织的重担(Deadweight)。过于重视核心竞争力，结果是不敢踏出原有产品范围，变成核心僵固(CoreRigidity)。当原有产业受到重大冲击时，无法转型。过于重视共识管理，导致速度奇慢，无法应付变迁快的电子业。过于重视对员工的承诺，反而造成部分员工怠惰，影响士气。垂直式组织，阶层过多，导致上下沟通不良。不重视股东权益，让其获利低，无法再投资。过于重视产品的功能和品质，反而忽略顾客的
5、需求。过于重视资历与人情，照资历排队，无法激励杰出的员工。过于注重和谐关系，害怕冲突，开展不出创新的产品。我们现在回头看，认为是核心僵固性，导致日本企业太倚赖过去的核心竞争力，最后过了头，无法因应环境改变，终被淘汰。但是，有两个重点，我们必须知道。一、根本没有所谓“持久的竞争优势”：企业倚靠原本的竞争优势，了不起有黄金 10 年，或是顶多 7 年，这几年太多过去被奉为圭臬的公司，从高峰陨落，例如苹果(Apple)一下就从高峰下跌，J.C.Penney(美国最大连锁百货之一)也不行，Hulu(美国专业影音网站)也是。手机业者诺基亚(Nokia)也是经过黄金 10 年就再见。我们曾经做过一个研究，
6、找一些产业中 ROE(股东权益报酬率)表现最好和最差的公司，追踪 10 年，在过程中有的 ROE 向上，有人往下，但到最后，ROE 水准都趋于一致。ROE 极佳的公司，平均经过 7 年后，表现也趋于一般。这表示市场模彷和创新非常快，再了不起的公司，经过 10 年也有被学会的一天;只有非常少数的公司，例如可口可乐(CocaCola)，能维持长久的竞争优势。二、变革管理，比什么都重要：这么多 Fallenangels(编按：落难天使，指原本高股价公司价值狂跌)，已经证明没有基业长青这回事，重点是你要如何管理这个“时势”，企业主如何见“风”转舵，预测风向在哪里，看时势去转，及时转型变得很重要。这道理
7、听起来很简单，但很少人做到。因为太多的公司迷恋过去的荣耀，越感到荣耀，变革就会变得越慢。没有一套好的管理模式，是保证学了就会成功的。现在，日本企业垮了，只剩下丰田模式还可以持续下去。大家把眼光看到三星(Samsung)，认为三星全都是垂直整合、绩效导向，总经理做不好就可以立刻换人，但这套模式又可以走多久?日本管理模式的陨落，再度提醒我们一件事：没有无坚不摧的管理秘诀，领导者不要认为把三星的三项优势，加上丰田的另外四个专长，组合拼起来，就保证成功。管理学，不是教大家抄袭谁的成功模式，而是帮助大家系统性思考，当出现问题时，有能力去检查，原来的假设哪里出现错误，再修正，以降低判断错误的可能。当变化不
8、断出现，变革管理比过去都重要。美国公司经历过大风大浪，仍能在世界各地攻城略地，美式制度管理还是可以参考，其操作核心重点是理性，具系统性的思维，台湾公司都是兵随将转，感性和直觉超越理性思维，未来面对变革管理会更困难。独立系统性思考的能力，才是真正能让企业持续前行的动力之一。日本重人情、美国重财报日、美管理方式比较日本式1.策略执行力强，注重细节，改变慢2.以核心竞争力做为多角化策略基础3.对员工长期承诺4.顾客第一、员工第二、股东第三5.产品品质第一6.共识管理7.与少数供应商建立长期关系8.晋升照资历排队9.人情味浓10.员工流动率低11.人治为主12.和谐的组织氛围13.垂直式组织美国式1.
9、注重策略的形成，改变快2.以财务标准做为多角化的基础3.以薪水和红利激励员工4.股东利益第一，注重财务纪律5.行销第一6.CEO 做决策，由上而下7.众多供应商竞价8.以绩效评估晋升9.不讲人情味10.员工流动率高11.制度治理公司12.建设性的冲突13.扁平式组织 如何玩转免费商业模式？免费的商业本质有很多企业家重视免费，开始想方设法将免费战略应用到自己的企业，企图为企业带来希望、带来突破，但遗憾的是很多人都看不清免费的商业本质，因此事倍功半。在制定与实施免费战略时，紧紧把握住免费的商业本质“交叉补贴”非常重要。传统的交叉补贴是指对企业的核心、利润最高的产品进行收费，一些附加产品、延伸产品进
10、行让利，赠送给客户。自从互联网上盛行的免费模式对实业产生一定的影响和冲击之后，交叉补贴开始更具颠覆性将核心产品完全释放，全部免费，转而对附加产品进行收费。事实上，实施免费后，英明的企业总会及时推出增值功能进行更好的收费，其原因在于人们以零或者很低的价格开始后，一旦使用同样的产品，企业总是很难说服他们付费或者付更高的费用，而增值功能则能很好解决盈利问题，这就是交叉补贴。对于消费者来说，免费意味着以后的付费，对于企业来说，免费是为吸引消费者实现成瘾消费，而更好的收费。免费战略的实施条件抓住制定与实施免费战略的商业本质，接着研究实施免费战略的条件。制定与实施免费战略，并不是有资金、有规模便可大行其道
11、。通常免费产品能够以某种方式创收是成功实施免费战略的首要条件。所有的企业无论是免费还是非免费，都脱离不了商业的本质盈利，而企业实施免费战略，并非真的作为慈善机构，追根究底是为了更好的收费和盈利。互动百科经过综合分析，舍弃当时最热门的本地搜索，将方向定位为百科，并以国外维基百科为模板，这是当时为数不多竞争不是很激烈的行业。维基百科成立于 2001 年，并逐渐成长为全球第五大网站，以自由、免费、开放、自动净化、内含文化价值、用户协作创造内容而闻名。但值得一提的是，维基百科并不是盈利机构，它是国外为数不多的非盈利性机构，依靠捐款的公益模式，其创始人也曾经试图将其商业化，但最终均以失败而告终。互动百科
12、成功借鉴维基百科免费战略，并经过本土化的创新后，成功在中国打开市场，但与维基百科不同的是，互动百科是一家可盈利企业，并在上海成功上市。经过不断探索，最终互动百科确定三种收入模式：第一种为企业级用户提供利用维基技术而定制的产品和服务；第二种免费提供软件供用户使用，通过技术支付和服务收费；第三种利用广告模式收费。其中最主要的收入模式是第二种，互动百科在各类手机商店中推出由相关广告商冠名的免费小百科全书，获取用户的资料，然后将其提供给广告商。其次，制定与实施免费战略，需要从企业的价值主张、价值传递到价值实现等方面进行系统配套。如何进行系统配套呢？我们举例说明。在上海的街头，尤其是地铁站，经常可以看到
13、很多人在墙壁的自助终端前排队的情形，他们正要做的是在自助终端中的小格子中选择自己需要的优惠唬缓蠼浯蛴吕础飧鲎灾斩吮闶侵父锻 父锻橇廴煜乱豢钌锸侗鸺际跤 貌罚嗨朴银行的 POS 机的一种终端设备。立佰趣是上海街头最常见的自助终端体验站的运营商，其产品模式是“专门提供消费者优惠灰约捌渌挠呕菪畔档靡惶岬氖钦庑慷际敲夥训模硗庵父锻没 箍稍谥父锻逖檎灸谥苯庸亓呕萑父锻敫髦稚袒 唐诖傧呕萁泄亓佣迪钟没 蛴呕萑扌璩鍪救魏味鳌踔敛挥煤蜕袒 翟苯腥魏喂低簧婕纯稍谑褂弥父锻虻蓖较硎苡呕荨褂没獬承璐蛴坏窈裰街视呕萑陀翟苯簧娴穆榉场！立佰趣的免费战略是如何实现系统配套的？这里以其伙伴模式、收入模式的配套进行解析。在立
14、佰趣的伙伴模式中，选择与银行合作向顾客提供储值卡。储值卡在美容美发、SPA、洗寓餐饮等行业中非常通用，消费者的储值额度越高，得到的折扣也就越高，也就是消费者如果想要得到较高的折扣，就必须提前在储值卡内存入一大笔钱，如果商店或者企业一旦关门大吉，储值卡的钱也就随之付诸东流。立佰趣有银行支持，将指纹信息作为类似银行卡的介质，使账户更加安全，解决顾客的后顾之忧。这种伙伴模式有力支持免费模式。收入模式配套，当消费者通过立佰趣付账时，银行可以从商户中获得一份固定的手续费。同时，银行与立佰趣合作后，也可从立佰趣中获得更多的折扣信息，将这些信息免费发送给信用卡用户。而立佰趣的获益则是从银行的所得在手续费中，
15、按一定的比例抽取分成。另外，利用利差获利，简单来说，指付通预先向这些商家大量购买产品，获得一定折扣，然后，再向指付通用户卖出。比如，立佰趣以 2000 万的金额一次性购买某商超的商品，获得 6.5 的折扣，而立佰趣用户购买这些商品可获得 7 折，而中间的差价便是立佰趣拥有，如果商超的顾客足够多，2000 万的成本很快便能回笼。立佰趣的免费战略，经过伙伴模式、收入模式等相关的系统配套，不仅成就了其免费战略的实施，受到消费者的青睐，同时也吸引了风险投资的关注，得到快速的增长。短短四年时间，已经先后有两轮均为亿元级别的风险资金注入。中金、联想、鼎晖三家国际中资财团，注资超过 5 亿人民币。第三，企业
16、实施免费战略时，产品的边际成本要尽量低甚至免费，这样能使企业尽量避免赔钱。在经济学和金融学中，边际成本是指每新增一个单位产品相应增加的成本。就目前的经济产业来说，网络产品的边际成本很低甚至为零，新产品的销售量对产品总成本的影响力最校比如，社交网站人人网的边际成本几乎可以忽略不计；即使已经拥有 1.2 亿用户，再增加一倍的用户对于人人网的总成本也不会形成负担。此外，腾讯、百度、阿里巴巴等拥有强大网络平台的免费企业，其边际成本无一不是很低甚至零成本，仅需对消费者提供产品下载服务，这些企业无须支付更多成本就很容易实现盈利。再看传统产品的边际成本。上海地铁站定点投放的I 时代报是一份免费报刊，每天约有 40 万份的发行量，目标族群是受到高等教育，并且拥有一定消费能力的白领。报刊内容非常丰富包含了政治、经济、文娱、体育以及各种的生活信息，因此吸引了一大批固定广告商。谁也想不到一份薄薄的报刊其收益竟然达到 3 亿元，而且仅是广告收费。相对来说，由于发行
