新利达诊断报告

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1、1,深圳市新利达公司人力资源调研报告,深圳知慧家企业管理咨询顾问公司,2,目录,报告简介 项目背景 人力资源管理现状分析 1、 绩效管理 2、 薪酬体系与激励机制 项目费用 售后服务,3,知慧家的行业经验和我们的客户,我们的客户,我们的经验,知慧家企业咨询顾问公司在中国企业管理实践和管理文化的基础上，借鉴国际先进的管理理念和管理方法，发展出较为系统全面的、适合中国企业情况的管理咨询技术体系，并在咨询实践中具有较强的可操作性和企业实施效果。公司成立至今，已为数十家国有大中型企业、上市公司、民营企业公司提供了内部管理提升、管理机制完善优化、人力资源管理等方面的管理咨询服务与培训服务。,徐工集团、浙

2、江新农化工、好利来连锁机构、新感觉连锁机构、武汉高创集团、青岛海悦集团、和讯科技、浙江三源布艺、海政药业、浙江仙琚制药、广西水电工程局、中山振杰（台湾）国际等,4,深圳新利达公司与1986年创立于香港，经过10余年的发展，公司在香港、深圳、东莞等地设立以塑胶、模具、涂装为主营业务的多家公司并多次扩充 厂房，现有员工2000多 人， 占地50，000平方米。公司于1999年通过ISO9002质量体系认证，2001年通过ISO9001：2000质量体系认证，2003年通过ISO14001环境体系认证。 在新的世纪之初，面对原材料价格上涨、产品利润下降，经营管理成本增加，市场竞争环境加剧，客户需求提

3、升等不利局面 ，为实现公司“机械化作业，增加公司产品精 密度”的远景目标，最大限度的满足客户在交期、品质、 价格等方面的要求并不断提升客户满意度，公司迫切需要 在现有的基础之上，进一步改善和提高管理水平及管理效 率。为此，特邀请深圳知慧家咨询顾问公司对新利达公司的管理现状进行诊断分析并出具管理诊断报告书。 为使本次项目诊断书切合新利达公司的实际需求，知慧家项目小组成员于3月16、17日和新利达公司的高层、中层、基层管理人员进行了访谈和问卷调查，对新利达公司的现状和需要有了进一步的了解。,项 目 背 景,我们对新利达 公司的了解,新利达公司目 前面临的形势,知慧家公司 进行调研,5,1. 本报告

4、是基于以下三个方面，对新利达人力资源管理现状的全面分析 高层管理人员访谈 中层管理人员和基层管理人员访谈 高层、中层管理人员和基层管理人员的问卷调查 2. 本报告重点对新利达薪酬福利管理、绩效管理两个方面分“现状分析”、“潜在风险”和“解决方案”三个层次进行了阐述 3. 其中“解决方案”是我们根据新利达的实际情况，结合知慧家多年丰富的人力资源管理咨询经验提出的，旨在为企业提高管理水平提供极具价值的借鉴。,报告简介,6,导 读,数据展示,解决方案,问题引发 潜在风险,问题呈现,7,为了迅速了解新利达，知慧家顾问咨询公司访谈了3位高层管理人员，绝大部分中层管理人员和部分基层管理人员并进行了26份问

5、卷调查。因此，本报告分析的结论具有足够的代表性。,8,组 织 层 面,部 门 层 面,个 人 层 面,我们对新利达人力资源状况的总体认识,公司没有将今后的战略发展目标明确显现出来，导致许多中层、基 层管理人员和操作人员不清楚公司今后的发展路径。 产品品质有质量瑕疵，导致原材料损耗比较严重 具有高度激励性的薪酬体系没有建立起来，考核没有和薪酬挂钩，导致员 工普遍认为干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样，“平均 主义、吃大锅饭”的现象具有较大的市场 没有现代绩效管理理念，也没有建立绩效管理体系，现行的绩效考核不 系统、不全面、不科学，不足以对员工的工作产出进行有效评价 生产计划完成率只能

6、达到70左右，削弱公司的竞争能力，影响了公司的 美誉度 客户在品质、交期、价格、售后服务的要求越来越高，公司上下反应迟缓， 不能及时、高效的满足客户的需求。 公司对中层管理人员有充分的授权，但是授权到何种程度以及对授权人权 利的使用没有进行相应的监督机制，容易导致以权谋私的现象发生 没有合理、清晰的运营流程，导致职能部门之间在工作过程中相互推卸责 任，工作踢皮球，不能进行积极的沟通协调，许多问题要多次沟通与协调 才能够解决，严重影响了工作的效率 部门经理的日常工作没有形成制度去监督，工作出现纰漏才能发现问题 产品销售淡季主动离职的普工、基层主管比较多，主要原因是公司的工资、 福利没有市场竞争力

7、和内部公平性所导致 没有针对操作人员的工作特点和性质进行工作考核，致使现场的管理人员 实际上是救火人员，没有发挥管理职能，疲于应付具体的事务性工作 基层人员没有自主自发的学习知识技能，打工的心态 且占据相当的市场,9,数据展示,解决方案,问题引发 潜在风险,问题呈现,薪酬管理,10,薪酬管理问卷摘录,35的人选择一般，说明新利达公司的薪酬体系没有发挥应用的功效，从本质上说，不能通过薪酬这个经济杠杆达到促进生产力提高的目的,图表展示,现行的薪酬是否有利于生产效率、管理水平和技术水平的提高？,您认为公司的薪酬政策有利于培育和增强企业的核心竞争力吗?,您认为公司的薪酬分配政策合理吗?,所提问题,数据

8、分析,20%,不利于,35%,一 般,不确定,15%,30%,有利于,25%,不利于,30%,一 般,不确定,10%,35%,有利于,5%,不合理,42%,一 般,不确定,18%,35%,很合理,35的人选择不利于，表明新利达公司的薪酬体系没有吸引和保留公司所需要的核心人才和关键人才，因为企业的核心竞争能力是通过上述人员实现的,42的人选择一般，说明新利达公司的薪酬体系从内部的公平性角度来讲是有失公平的。从我们对员工的的访谈中也印证了这点。做同样工作的文员，在学历、经验相同的情况下，新来员工的工资比老员工要高的多。,11,薪酬管理问卷摘录,62的员工选择了一般，说明公司薪酬体系对外不具有竞争力

9、。这样就很难吸引优秀的人才为公司服务，同时也很难保留骨干长久为公司服务,您认为你所获得的工资与同行业相比处于：,您认为现行的薪酬是否有利于保持现有人员的稳定？,您认为现行的薪酬是否有利于调动从业人员的积极性？,所提问题,图表展示,数据分析,15%,低,62%,一 般,不确定,13%,10%,比较高,15%,不利于,30%,一 般,不确定,20%,35%,有利于,13%,不利于,60%,一 般,不确定,17%,10%,有利于,35的人选择不利于，表明新利达公司的薪酬体系没有发挥应用的功效，这就不难理解公司基层管理人员和普工频繁跳槽了。,60的人选择一般，表明公司的薪酬严重缺乏激励性质，再加上没有

10、一个完善的考核体系，公司就会变成一个养懒汉的地方，违背了企业的发展宗旨。,12,薪酬管理问卷摘录,您认为现行的薪酬是否有利于企业从外部获得公司想要的人才？,您认为员工要获得高薪，必须和下列的那些要素挂钩,公司现有的薪酬体系是否鼓励员工走向管理职位,图表展示,所提问题,数据分析,5%,不利于,44%,一 般,不确定,26%,25%,有利于,20%,18%,不确定,不 是,62%,是,15%,部门绩效,40%,个人能力,公司绩效,40%,15%,个人绩效,46的人选择一般，25的选择不利于，又一次表明公司的薪酬体系没有竞争力。外来人员打工心态浓厚，获取高薪是他们不停跳槽的原因所在。这样就会导致招聘

11、到岗的人员因薪酬原因又会离开公司。,62的人选择是，说明公司没有为员工的晋资设计通路。员工只有担任管理职位才能提高工资待遇，这会导致不具备管理素质的人员担任管理职位，从而降低管理效率，加大管理摩擦。,40的人选择个人绩效和个人能力，说明员工认为通过好的工作绩效产出，来换取收入的提高是合理的。但是将公司和部门的绩效和自己收入挂钩有着较为明显的差距，说明广大员工的思想意识有待提高。,13,薪酬管理问卷摘录,65的员工认为工资没有和工作绩效挂钩。我们认为没有和绩效挂钩的薪酬制度不是真正意义上的薪酬制度，根本不能发挥员工工作的主动性和潜力。,你认为你的工作绩效在工资中有体现吗,你对目前公司的薪酬制度的

12、科学性的评价是,你认为公司薪酬政策所倡导的分配机制是,图表展示,所提问题,数据分析,15%,没有体现,15%,有体现不明显,不确定,5%,65%,体现比较明显,15%,不科学,20%,比较科学,不确定,10%,55%,非常科学,64%,不清楚,5%,向优秀员工倾斜,吃大锅饭,5%,26%,向 高绩效员工倾斜,55的人选择不科学，这和我们在访谈过程中的结论是一致的。没有科学合理的激励体系，就不可能产生高绩效的工作质量，这会降低员工对企业的忠诚度，极大的挫伤员工的工作积极性。,在访谈中我们了解到新利达公司存在干好干坏一个样，干多干少一个样，干与不干一个样情况。这和调查的数据是吻合的。,14,数据展

13、示,解决方案,问题引发 潜在风险,问题呈现,薪酬管理,15,问题引发的潜在问题,薪酬外部缺乏竞争力,难以引进外部优秀人才，也导致熟练工人和大批基层管理人员的流失。,员工同工不同酬。文员的工资有的是600，有的是900，有的拿到1100，导致员工闹意见，破坏团队的和谐氛围，也导致了内部分配的不公平性。,工资级别的确定更多的是根据工作年限，这种年功序列的直接影响就是鼓励员工“熬年头”，提高技能显得并不重要,没有针对岗位对公司创造的价值进行衡量和评估,员工岗位价值的衡量不是依据员工的知识、技能、劳动强度、管理幅度、解决问题的复杂程度来确定,薪酬体系不具有外部竞争力,16,问题引发的潜在问题,如果不能

14、当 “官”，无论工作业绩、工作技能如何提高，工资水平的提高都有限，导致许多不合格的管理人员产生。管理人员素质不高，也是造成员工流失和绩效不高的主要诱因。,目前的工资体系中虽然有岗效工资，但是了采取平均发放的形式，由于缺乏考核，没有和个人的表现挂钩，造成了另一种大锅饭,各岗位之间的相对价值没有体现出来。各岗位对企业的贡献程度是不同的，却没有相应的认同,数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考核而考核，员工努力的方向和公司的发展目标不一致。导致公司目标、部门目标、个人明白脱节。,目前的薪酬体系鼓励员工千军万马去争取管理职位,考核结果没有和员工的切身利益挂钩,17,数据展示,解决方案,问题引发

15、潜在风险,问题呈现,绩效管理,18,绩效管理问卷摘录,数据充分说明公司目前实施的绩效考核只是为了考核而考核，员工努力的方向和公司的发展目标不一致。导致公司目标、部门目标、个人明白脱节。,你认为公司的绩效管理是否体现了公司的战略目标,您是否认为职能部门、岗位考核了KPI指标，就可以对其他的工作不予考核,您如何评价贵公司的绩效管理现状,图表展示,问题分析,所提问题,15%,没有体现,15%,一 般,不确定,5%,65%,能够充分体现,10%,26%,没有必要,不确定,64%,必须给予考核,56%,体系很好,24%,模糊不成系统,走形式浪费时间,15%,5%,建立系统，但是没有执行力,64%的人认为

16、必须给予考核，说明员工意识到工作不仅要抓住重点，也要兼顾全面。我们认为这种思想意识是很值得提倡的，只有把这些工作都做好了，我们才能说我们的工作质量是高绩效的。,数据充分说明公司目前实施的绩效考核没有实际效果，我们在调阅新利达公司的资料时也发现了这一点。公司必须建立一整套先进的、适合的，能够促进公司目标达成的绩效管理系统,19,绩效管理问卷摘录,说明公司的绩效管理水平还在非常落后，至今还没有找到一种适合公司适用的评估员工成绩的方法。所以我们会听到与其考核走过程，还不如不考核。,您认为目前公司绩效管理中最大的三个挑战是,您认为绩效计划过程中最大的三个难点或挑战是,在绩效评估过程中，权重占最大的三个依据分别是,图表展示,问题分析,所提问题,23%,不确定,20%,指标值不容易确定,没有公司目标指引,47%,10%,没有科学的考核方法,30%,不确定,30%,员工不配合,没有科学评估方法,30%,10%,经理人员缺乏绩效知识,10%,36%,自我评估