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1、湖北省新华医院管理诊断报告,北大纵横管理咨询公司 二零零三年十月,项目进程,第1-2天,15/09-16/09,第36天,17/09-20/09,第7-9天,21/09-23/09,第9-12天,23/09-26/09,内部研讨 问卷设计 第二阶段访谈（外部访谈）,访谈阶段 新华医院概况介绍：1次 高管访谈：7人次 员工访谈：40人次 外部访谈：8人次 电话访谈：6人次 共计：62人次,汇报,第2730天,11/10-14/10,第二阶段访谈（外部访谈） 诊断报告框架 问卷发放 内部研讨,第13-21天,27/09-05/10,撰写报告 外部调研 问卷分析 岗位调查,调查问卷 有效问卷：356
2、份,第2226天,06/10-10/10,第一阶段访谈 资料搜集整理 高层初步沟通,报告初稿完成 补访 内部研讨,报告修改、汇报 确定下阶段计划,项目启动 资料搜集 内部研讨 勾画组织框架,导读,质量管理,人力资源管理,营销管理,战略,组织,职能,初步建议,财务管理,概述,主要问题,发展战略是组织在资源稀缺条件下的行动方向选择,战略是组织发展的航标，没有战略的组织就像一艘没有舵的船一样只会在原地转圈，又像个流浪汉一样无家可归,清晰的战略规划将为新华医院指明发展方向，树立发展航标，清晰回答：新华医院是谁？未来应该做什么？为什么这样做？应该怎样做？从而为新华医院描绘出未来的宏伟蓝图,战略：指为实现
3、组织的经营目标，通过对外部环境和内部条件的全面估量和分析，从组织发展的全局出发而作出的较长时期的总体性的谋划和活动纲领,中国医疗行业目前正处于一个过渡阶段，制定发展战略是中国医院管理者适应医疗市场激烈竞争条件下的必然选择,成长期,成熟期,衰退期（稳定期）,形成期,以国家出台医疗机构分类管理制度为标志，中国医疗产业已进入形成期，向成长扩张期发展过渡 ，在产业成长期将有大批投资者涌入，使产业规模迅速膨胀，呈加速增长趋势。,产业是否进入成长期的标志：是有无能够互相协作，相互补充，配套服务的企业（医院）群体出现，产业骨干企业（医院）是否建成，结合医疗产业来理解，就是医疗产业集团的出现并发挥骨干作用，以
4、带动整个医疗产业的成长成熟,在过去的十年中新华医院内部经营管理混乱，错失行业调整时机，在这个关键的过渡阶段中必须奋起直追,总收入 门诊量 出院量 手术量,1996,1953年,未来,医疗市场竞争日趋激烈,管理者 期望,2002,1985,1989,更名为湖北省财贸医院,1996年成为三级医院,各项指标直线下滑，发展滞后，效益低下，人心涣散,商业职工医院,新的领导班子上任后，带来了新的气象,1987,高速发展期，,89年有500张床位,2001,更名为新华医院,资料来源：访谈,新华医院在新的领导班子带领下，用了一年的时间夯实内部管理基础，并且明确提出了新华医院的发展远景和目标,大专科、小综合，成
5、为中南地区乃至全国的脑科医院，是湖北省新华医院未来发展的航标； 新华医院提出“三年初见成效、五年上一个台阶、十年跨入省级医院先进行列”,改革调整 （一） 人事制度改革 （二） 分配制度改革 （三） 选人、管人机制改革,第一年,巩固增效 推进医院CI的建设和落实 固化各种改革成果，创造经济效益 推行科室主任责任制,第二年,第三年,充实提高 把新华医院建设成湖畔花园式医院 真正做到“质优、价平、便捷、温馨” 初步实现“大专科、小综合”的格局,资料来源：访谈,对于这个目标，员工在思想上还需要有一个领会和理解的过程,对新华医院的战略定位表示清楚和非常清楚的员工只有35.24%,在医技人员、护理人员、一
6、般行政管理人员中，对新华医院的战略定位表示听说过，不清楚的人数比例明显高于其他人群，说明我们对这部分群众的宣传贯彻力度不够,资料来源：调查问卷,同时，战略的谋划和实施不仅要靠新华医院领导人的个人预见和决断，更需要有效的运行支持系统,使命陈述,建立长期目标,制定和评价备选战略,制定政策、年度目标,配置资源,外部分析,内部分析,宏观的政治、经济、社会、医疗技术发展分析 中观的湖北省医疗行业竞争分析 微观的新华医院面临机会、威胁分析,新华医院的优势、劣势分析 核心能力评价,反馈,战略制定,战略实施,战略评价,确定战略,业绩评价,导读,质量管理,人力资源管理,营销管理,战略,组织,职能,初步建议,财务
7、管理,概述,主要问题,组织结构是为了实现目标而对资源进行的一种系统性安排,组织结构的本质是员工的分工协作体系,组织结构又可称为权责结构，是员工在职、责、权方面的结构体系,实现组织目标所需的各项业务工作，以及比例和关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各管理部门的构成，即横向结构,各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系,组织结构含义的三个方面,组织结构是实现组织目标的一种手段,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,组织结构设计的最终目的是为了更好的实现医院的战略目标,组织的创立和设计最重要的目的是实现组织的战略，组织的战略目标对组织结构的设计具有决定性的影响，组织结构必须随着组织的重大战
8、略调整而调整,组织结构设计,组织战略目标,技术,组织规模,环境变化,环境复杂性,简单,复杂,不确定性,随着医疗技术和信息技术的快速发展，管理跨度和集权分权等组织管理因素将面临着新的变化和新的要求,随着组织规模的不断扩大，组织的管理体制会顺序面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不断发生变化,组织员工的价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构的设计造成影响,组织环境,人员与文化,新华医院的组织结构属于传统的直线职能制类型,直线职能型组织结构基于行政管理关系，按职能划分部门，任何部门不能独立存在，因而是一种统一的、难以分裂的组织结构，简称“U型”结构。在这种结构下，各个层级必须保证责权利的
9、高度统一，以保证系统的正常运转。,党,政,办,公,室,市,场,策,划,部,人,力,资,源,部,信,息,中,心,药,学,部,医,务,部,护,理,部,体,检,中,心,财,务,中,心,后,勤,服,务,中,心,物,资,供,应,中,心,中,山,分,院,群,工,部,监,察,审,计,科,保,卫,科,病人服务中心,江北分院,临,床,医,技,科,室,行政副院长,业务副院长,后勤副院长,工会主席、纪检书记,财务顾问,院 长,党委书记,导读,质量管理,人力资源管理,营销管理,战略,组织,职能,初步建议,财务管理,概述,主要问题,组织的运作主要从计划、指挥、协调、控制四个方面进行分析,控制,协调,计划,战略计划：关系
10、医院全局的、为医院设立总体目标、确立医院地位的筹划,经营计划：从医院目前面对的环境和拥有的资源出发，制订对战略计划的落实措施,作业计划：医院内部各部门为实现经营计划而制订的实施细节,在周期性活动中，为了实现效率，要求建立在相互调整基础上的协调在组织管理范围内制度化 组织内大多数的协调要求某种权威的存在,控制是为了保证员工、部门的行为与目标和医院的战略目标保持一致,指挥,在运营体系中，指挥体系是员工行动方向的保证 统一指挥保证了员工行动方向的一致性,目前医院的战略没有进行分解，导致科室计划与战略脱节,经营计划,战略计划,作业计划,关系医院全局的、为医院设立总体目标、确立医院地位的筹划,定 义,从
11、医院目前面对的环境和拥有的资源出发，规定对战略计划的落实措施,医院内部各科室和部门为实现经营计划而规定的实施细节,现状,以“大专科、小综合”为医院的发展战略，目标清晰明确,各科室工作计划相互独立,采取了成立脑科中心等举措，有一定程度的规划和落实；但是一些职能计划没有跟进,调查问卷显示：仅有3.85%的员工认为医院有非常具体的行动计划来实施“大专科、小综合”的战略,核心问题,科室计划的制定没有以医院战略为中心，不能形成相互辅助的体系，不能实现对战略的支持作用,控制,协调,计划,资料来源：访谈、调查问卷,指挥,已有的部分计划也存在缺陷，需要改进,计划的目的： 是一种协调过程，它给管理者和非管理者指
12、明方向 减小不确定性影响，使管理者能够预见到行动的结果 减少重叠性和浪费性的活动 设立目标和标准以便于进行控制,新华医院现行计划中存在的一些缺陷 ： 计划制定后缺乏必要的措施来保证计划的实现，导致计划缺乏指导性 计划执行的结果没有及时进行反馈，失去了计划的控制功能 计划制定时缺乏足够的信息，增加了计划完成的不确定性 相关部门之间的计划缺乏沟通，没有体现计划的协调过程,资料来源：访谈,控制,协调,计划,指挥,越级汇报和越级指挥的现象比较严重，造成多头领导，影响医院管理系统的正常运转,院长,副院长,中层管理者,一般员工,正常的指挥系统,新华医院的指挥系统,院长,中层管理者,一般员工,越级 指挥,越
13、级 汇报,重要原则,上级对下级的下级只能越级检查不能越级指挥 下级对上级的上级不能越级报告，只能越级申诉,造成医院管理指挥系统失灵 降低中层管理者的威信 损害管理者在员工中的整体形象,汇报,指挥,基层管理者,基层管理者,资料来源：调查问卷,有76.23%的被调查者认为上下级的指令和汇报存在越级现象,资料来源：访谈、调查问卷,控制,协调,计划,指挥,60.97%的被调查者认为存在多个领导分派任务的情况,调查问卷显示，医院内的横向沟通和纵向沟通有不顺畅的表现,有49.72%的被调查者认为部门之间信息交流渠道不畅通，有42.70%的员工认为直接上、下级沟通只是单向沟通,仅有25.30%的被调查者会向
14、医院提出建议，仅有13.24%的员工会得到有关领导的反馈意见,资料来源：调查问卷,控制,协调,计划,指挥,组织沟通协调顺畅的关键在于建立纵向和横向沟通协调的闭环通道,在一个组织内部信息通道包括两个维度：纵向和横向 纵向的信息通道主要是为了传达医院领导对整个组织的动态控制和医院员工对组织了解的需要 横向信息通道主要是解决部门间相互协调沟通的问题,成熟组织的沟通应该以正式信息通道为主，非正式的沟通渠道为补充,信息通道应该是一个闭环的通道，只有“来”没有“去”或者只有“去”没有“来”的沟通都会影响信息传递的质量,控制,协调,计划,指挥,在控制方面缺少完整的管理体系,各项控制管理系统的不完整，导致控制
15、工作效果不好,？,？,？,？,控制,协调,计划,指挥,调查问卷显示：新华医院内部缺乏规范的管理制度，现有的制度也不能够得到严格执行,仅有15.47%的员工认为医院目前的管理制度能够得到严格执行,只有32.56%的员工认为医院内部有规范的管理制度,资料来源：调查问卷,控制,协调,计划,指挥,流程,组织运作反映在流程方面，主要有以下几个问题,流程合理性 访谈中还发现部分流程在合理性方面有待提高，例如流于形式的审批等,缺少严格的输入输出一些重要的工作步骤没有严格的输入输出文档；并且，各个科室部门缺乏统一标准的文档模板,流程中的部门职责划分不明确有些流程没有明确真正的负责部门和科室,缺少流程 有些部门缺少必要的核心流程,没有形成完整的流程体系- 现有的业务流程更多的是从职能业务部门角度出发的审批流，而不是真正意义上业务流,流程执行不严格，随意性比较大 在实际工作过程中，很多部门没有严格按照既定程序开展工作,资料来源：访谈,在组织职能方面，新华医院的关键职能设计、职能分解方面有不合理之处,现代的医院管理将经营管理和医疗管理分开，如武汉的民营医院亚心，采用总经理和院长负责制，总经理负责市场运作、成本核算等工作，院长负责医疗专业技术管理。新华医院还是沿袭传统的医疗技术人员身兼两职的模式，各个科室主任既要进行医疗管理，还要进行行政管理,医院总体,部分部门的职
