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1、#+第一章 管理者与管理1.组织概念、三个共性。组织定义：组织就是将一些人系统地安排在一起，以达到某些特定目标。组织三个共性：（1）有一个特定的目的。（2）组织的目标和目的只能靠人来完成。（3）所有组织都需要构建一个考虑周全的系统化结构来规范和限制其成员的行为。2.用效率和效果的思想解释管理的概念。管理定义：管理是指通过与其他人共同努力，既有效率又有效果地把事情做好的过程。效率：是指正确地完成一项任务（即正确地做事），用一定的投入获得最大的产出，或用最小的投入获得最一定的产出。效果：是指做正确的事，通过完成这些工作任务从而帮助组织达到既定目标。3.管理者定义？管理者做什么（管理职能）？管理角色
2、和管理技能？管理者定义：指的是在一个组织中直接他人工作的那群人。管理职能：计划、组织、领导、控制（1）计划：包括设定组织目标、确定战略，以及制定计划来协调活动。（2）组织工作：对组织结构进行安排。（3）领导：指挥协调员工的工作（4）控制工作：包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。管理者角色：人际关系角色、信息转换角色、决策角色（1）人际关系角色：代表人物、领导者、联络人（2）信息转换角色：信息搜集人、信息传达人、发言人（3）决策角色：企业家、危机处理者、资源分配者、谈判者管理者技能：理念技能、人际关系技能、技术技能、政治技能（1）理念技能：分析和判断复杂形势的能力。（2）人际关系技能：与其
3、他人体和群体良好合作的能力。（3）技术技能：与工作相关的知识或技术来完成工作任务的能力。（4）政治技能：是指建立权力基础并建构合适的社会关系的能力。4.阐述管理四大职能。管理职能：计划、组织、领导、控制（1）计划：包括设定组织目标、确定战略，以及制定计划来协调活动。（2）组织工作：对组织结构进行安排和设计以实现组织目标。（3）领导：指挥协调员工的工作。（4）控制工作：包括监督、比较以及对工作执行过程进行纠偏。第二章 管理环境1全球化对企业管理的影响。全球化：当组织与其他国家的消费者进行产品和服务的交换时，或者利用了国外管理人员和技术员工的能力时，或者使用了本国以外的融资渠道和资源时，这类组织往
4、往被认为是全球化的。影响：当企业走向全球时，它们往往会开始将全球采购转向出口或进口，使用许可证经营或特许经营，建立全球战略联盟，或者设立外国子公司。在全球范围开展业务时，管理人员需要充分认识到政治、法律和经济系统的不同，但最大的挑战是对不同国家文化的理解。（霍夫斯泰德的文化维度研究和GLOBLE模型是管理者可以运用的跨文化分析框架）2.跨国公司（MNC）、多国公司、全球公司、跨国（无边界）组织的概念及关系？跨国公司：是指在多个国家经营的各种国际公司。多国公司：是跨国公司的一种类型，它把管理和其他决策权都集中到商业运行所在的当地国家。全球公司：是跨国公司的另一种类型，其管理决策权和其他决策权都集
5、中在母国。跨国（无边界）组织：跨国公司的一种类型，采用一种消除人为地理障碍的组织方式。关系：跨国公司（MNC）包括多国公司、全球公司和跨国（无边界）组织三种类型。3.绿色管理的内涵？绿色管理：就是将环境保护的观念融于企业的经营管理之中，它涉及企业管理的各个层次、各个领域、各个方面、各个过程，要求在企业管理中时时处处考虑环保、体现绿色。社会期望组织和管理者要负责任和有道理。在管理者认识到其组织和行为对自然环境的影响后，许多组织开始更积极投入的一个社会领域便是绿色管理。4.组织如何走向国际化？全球筹供：首先，管理者想用最小的投稿进入全球化市场。在这一阶段，他们会从全球筹供（也叫全球外包）开始，就是
6、从全球任何地方购买最便宜的原材料或雇用最廉价的劳动力，其目标是利用低成本以增强竞争力。进口与出口：全球化的下一个步骤也许包括出口组织的产品到其他国家，也就是在国内制造产品并销售到国外。另外，一个组织也需要进口，即在国外制造产品并且在国内销售。许可证贸易、特许经营：最后，管理者也可以采用许可许可证贸易或者特许经营，这两个相似的方法包括一个组织授予另一个组织使用其品牌名称、技术或者产品规范的权利，作为回报它可以得到一整笔费用或者通常是基于销售额的一定比例分成。唯一的不用是许可证贸易主要是由制造型组织采用，生产或者销售另外一个公司的产品，特许经营主要是服务型组织使用另外一个公司的品牌和经营方法。5.
7、外部环境、内部环境分析及战略分析。外部环境分析：机会是外部环境中有利的趋势；威胁是不利的趋势。内部环境分析：优势；劣势。资源、能力、核心竞争力第三章 决策基础1.决策的含义？有哪些类型？决策的类型：程序化决策和非程序化决策程序化决策：是可以采用常规方式制定的重复性决策，适用于直观的、熟悉的和易确定的问题。非程序化决策：是专门的决策，适用于新的或非常规（非结构）问题，且饱含的信息是模糊的、不完整的。2.决策的过程？识别问题确定决策标准分配决策标准权重拟定备选方案分析方案选择最佳方案实施方案评价决策效果3确定型决策、风险型决策、非确定型决策有何区别？确定型决策：是指由于各种备选方案的预期结果可知，
8、因而决策人员能够做出准确的决策。风险型决策：指管理者能够对可能产生的结果估计概率的情境。非确定型决策：指管理者不确定结果，甚至无法对可能产生的结果做出合理的概率估算。4定性决策方法有哪些？简述德尔菲法的决策要点。头脑风暴法、名义群体方法、电子会议德尔斐法：是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查研究的专家集体判断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的意见，组织决策小组对每一轮的意见都进行汇总整理，作为参照资料再发给每一个专家，供他们分析判断，提出新的意见。如此反复，专家的意见渐趋一致，最后做出最终结论。5.如何理解管理就是决策？6.分析影响决策科学性的因素？当管理者制定决策时，他们可以使
9、用直觉简化过程，但这会使决策产生错误和偏差。12种决策错误和偏差包括过分自信、即时满足、锚定效应、选择性感知、确认性偏差、结构性偏差、易获得性偏差、表象偏差、随机错误、沉没成本错误、私利偏差及后视偏差。第四章 计划工作的基础1.何谓目标管理？如何利用目标管理组织计划的实施？目标管理：是一个设定双方都认同的目标，并以这些目标的实现来评价员工绩效的过程。目标管理是制定目标、过程管理、结果评估与反馈全过程的管理。为了充分发挥不同组织成员在计划执行中的作用，协调这些组织成员的努力，必须把组织任务转化为总目标，并根据目标活动及组织结构的特点分解为各个部门和层次的分目标，组织的各级管理人员根据分目标的要求
10、对下层的工作进行指导和控制。 1、企业的任务必须转化为目标 2、目标管理是一种程序 3、分目标是企业总目标对他的要求，也是企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。 4、管理人员和工人是靠目标来管理的，据此进行自我指挥、自我控制。 5、企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。2.简述目标管理的要素？目标管理包含四个要素：明确目标、参与决策、明确的时间期限、绩效反馈3.管理者制定正式计划的原因？首先，计划工作协调各方面的努力并为管理者与非管理者提供指导。（计划能使行动协调一致）其次，通过促使管理者未雨绸缪，预测未来的变化，估量变化的影响并做出适当的反应，计划工作可以减少不确定性。（降低不
11、确定性）再者，计划工作还能够减少浪费和重复。最后，计划工作所建立起的目标或标准十分有利于管理中的控制。SMART原则：明确性：要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。衡量性：目标应该是明确的，而不是模糊的。应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。可实现性：目标是要能够被执行人所接受的。相关性：实现此目标与其他目标的关联情况。时限性：目标是有时间限制的。4.简述目标制定的原则。将结果而不是行动写下来。可衡量且量化。明确的时间期限。具有挑战性，同时也具有可行性。以书面形式确定下来。与所有相关组织成员进行沟通。5.计划的主要任务？决策与计划的关系？第五章 组织结构与文化1何谓管理幅度？影
12、响管理幅度的因素？管理幅度：是指一位管理者能够有效管理的员工数目。影响因素：管理级别、下属工作任务的相似性、任务的复杂性、下属工作地点的相近程度、标准化程序的程度、组织管理信息系统的先进程度、组织价值体系的凝聚力、管理者喜好的管理风格。2.组织设计的六大要素？第一，工作专门化：指把工作活动分成单个任务，为了提高产出，个人专门从事工作的某一部分而不是整项工作，因而又称为劳动分工。第二，部门划分：是指如何组织工作。通常有五种类型：按职能、产品、顾客、地区或流程划分部门。第三，职权和职责：职权是管理职位所赋予的发布命令和希望命令得到遵守的权力。职责是员工在被赋予权力的同时所要承担的相应的行使权力的责
13、任。第四，管理幅度：是指一位管理者能够有效管理的员工数目。第五，集权与分权：决策由管理高层做出还是把决策制定权下放给组织低层的经理。集权是指在多大程度上将决策权置于组织高层的管理方式；分权是指在多大程度上将决策权下放到组织低层的管理方式。第六，正式化：是指一个组织工作标准化的程度以及员工行为受规章制度和程序影响的程度。3.何谓部门化？部门化的形式有哪些？部门化：把工作进行归类。形式：按职能、按产品、按顾客、按地区和按流程划分部门。4.职权和权力有何联系和区别？联系：职权是广义的权力概念的一部分。区别：职权是一种源于组织中当权者职位的权力，职权与工作密不可分；权力是指一个人影响决策的能力。5.结
14、合实际分析机械式结构和有机式结构的特点。机械式结构有机式结构特点严格的层级关系合作（纵向的和横向的）固定的职责不断调整的职责大量的规则极少的规则正式的沟通渠道非正式的沟通渠道集权的决策分权的决策高耸的结构扁平的结构示例一位石油工程师知道如何在深海确定油源位置的程序，他独自或与同事商量后就可以解决大多数问题。7.管理幅度与管理层级的关系。有些学者认为管理幅度受管理级别的影响。随着管理者在组织中职位的提高，需要处理更多不确定性问题。因此，高层经理的管理幅度应比中层管理者小；而中层管理者的管理幅度应比基层监督人员的小。8.授权的含义和原则。授权的含义：授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项
15、工作所必须的权力授给部属人员。授权的原则： 1、相近原则。这有两层意思：给下级直接授权，不要越级授权；应把权力授予最接近做出目标决策和执行的人员，使一旦发生问题，可立即做出反应。 2、授要原则。指授给下级的权力应该是下级在实现目标中最需要的、比较重要的权力，能够解决实质性问题。 3、明责授权。授权要以责任为前提，授权同时要明确其职责，使下级明确自己的责任范围和权限范围。 4、动态原则。针对下级的不同环境条件、不同的目标责任及不同的时间，应该授予不同的权力。贯彻动态原则体现了从实际需要出发授权，具体可采取： 1） 单项授权。即只授予决策或处理某一问题的 权力，问题解决后，权力即行收回； 2）条件授权。即只在某一特定环境条件下，授予下级某种权力，环境条件改变了，权限也应随之改变； 3） 定时授权，即授予下级的某种权力有一定的时间期限，到期权力应该收回。9.识别有利于机械模式或有机模式的权变因素。机械式组织设计具有科层制结构特征，而有机组织设计则更具流动性和灵活性。战略-决定-结构要素认为，
