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1、1,项目化的经营管理之道,于 洪 波 01067695315,2, 项目管理是一门来自西方的、专门研究独特（或突发）事务运作的课程体系。“事务”可大可小。 大可以大到国家级大项目，比如：“神十”升空、“嫦娥”奔月、“十三五规划”制定、 “十八届四中全会”召开、北京承办奥运会、汶川抗震救灾等； 企业大部分事务都是项目运作。如：上市、融资、招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 小可以小到生活中的点点滴滴，比如：举办一场婚礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、为父母过七十大寿、生个孩子等,都是项目。,3,第1章 打开 3个,1.项目管理 是怎样一门课程? 2.为什么有人会错误的认为项目管理 就是
2、 工程 或 建筑 管理? 3.项目管理体系包括 哪些内容？,?,4,1.1 项目管理 是怎样一门课程？, 探讨：如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下，把一件 独特（或突发）的事务， 一次搞定 的学问。 项目管理关注：事前规划与确认； 事中执行与监控； 事后验证与评价。,5,卡尔蠢举,6,7,中,8,9,80 / 20 法则,大部分问题,较少因素（关键少数）,10,11,项目管理的发展历程,12,故事：一渠三得 宋真宗 丁渭 三个问题： - 取土？ - 运输？ - 垃圾？,13,1.3 项目管理体系包括哪些内容？,47（过程）-5（过程组）-10（知识领域）,14,15,16,第2章
3、重要理念, 2.1 什么是项目？ 2.2 什么是项目管理？ 2.3 什么是项目化的经营管理之道？,17,工作生活中的事务错综复杂，大致可以分成两类： 一类是天天如此，不断地重复，看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为：常规业务。 而另一类，每次做的事务都有独特性，且持续时 间有限，达到目的就结束，只做一次，不再重复。 比如：新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为: 项目 。,2.1 什么是“项目”？,18,对不同的 事务 采用不同的管理模式,19, 美国项目管理协会（PMI) Project Management Institute ： 项目：为创造 独特 产品、服务 或 结果
4、 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征： 独特性、一次性、逐渐完善性。,项目 的定义,20,人生 是不是项目？ 孔子 如何看待人生的 “逐渐完善性 ” ？,21,孔子曰, - 60-耳顺 70-从心所欲，不逾矩。,22,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项 工作本身，而是取决于做该项工作的 人 的需要！ 如果你更看重它的 独特性 和 一次性， 它就是 “项目”； 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性， 它就是 “常规业务”。,特别强调：,23,2.2 什么是“项目管理”？,项目管理：将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中，以达到项目要求。, 美国项目管理协会（PMI) Pro
5、ject Management Institute,24,横批：看情况 西方：以事为本，关注技术、规则， 事人，对事不对人 东方：以人为本，关注沟通、变通， 人事，对人不对事,25, 汪小金：上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面，现代项目管理还应包括 人性化层面。 于洪波：上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面，现代项目管理还应包括 艺术层面。,项目管理定义的 挑战,26,2.3 项目化的经营管理之道,项目管理 = 科学 艺术,按规则、规律办事,富有创造性的行为（变通）,西方,东方,文化核心：分（简单直白）,文化核心：合（含蓄神秘）,数字表达,文字表达,张其成：形文化,张其成：象文化,A,B
6、,AB AB相斥,A中有B，B中有A， AB相融,27,止动力,规章制度,牵引力,道德文化,神的境界,人 的 境 界,兽的境界,社会,图：如何管住东方人,28,29,美中不足 时位相宜,30,道,31,小杖则受 大杖则走,32,33,34,方圆之道, 人生当方圆相融，随方就圆。 方是目标，圆是路径； 方是原则，圆是变通； 方是以不变应万变，圆以万变应不变； 方是做人的脊梁，圆是处世的锦囊； 方而不圆会处处碰壁，圆而不方则不知其可； 立志如山是方，行道如水为圆； 不如山不能坚定，不如水不能曲达； 在方中做人做事，在圆中自在归真。,35,第3章 项目范围管理,项目范围管理：确保项目做、且只做成功完
7、成项目 所需的全部工作。（6个过程） 规划范围管理：书面描述如何定义、确认和控制 项目范围。 收集需求：确定、记录、管理干系人的需求。 定义范围：对项目和产品进行详细描述。 创建工作分解结构（WBS）：将项目成果（项目 工作）逐层分解成一系列易于完成的活动。 核实范围：正式验收已完成的项目可交付成果。 控制范围：监督项目和产品的范围状态、并对范 围变更进行管理。,36,工作分解结构： （ WBS, Work breakdown structure） 西方寓言：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: 将项目成果（项目工作）逐层 分解成一系列易于完成的活
8、动。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。,37, 树状的层次结构图（如图3-1） 锯齿状的列表形式（如图3-2） 矩阵式图表（如图3-3）,3.1 WBS 三种 表达方式,38,图3-1 树状的层次结构图,39,40,中国特色的编码方式,41,矩阵式图表（图3-3）,42,3.2 WBS 三种 分解思路, 基于“职能部门”进行分解,43,基于“交付成果”进行分解,44,基于“时间阶段”进行分解,45,3.3 WBS 应该分解到什么程度？, 必要 不必要就删掉 充分 不充分就补充,46,第4章 项目进度管理,项目进度管理：（7个过程） 为确保项目 按时完成 各项目
9、标所进行的管理。 规划进度管理：为规划、编制、管理、执行和 控制项目进度而制定政策、程序和文档。 定义活动：确定产生项目可交付成果的活动。 估算活动时间：估算完成各计划活动的时间。 估算活动资源：估算完成各计划活动的资源数量。 活动排序：确定各计划活动之间的依赖关系。 制订进度计划：创建项目进度模型。 控制进度：控制进度变更，按时完成项目。,47,48,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算： 炖鸡：120分钟（A启动20分钟，E炖鸡100分钟）； 电脑杀毒：60分钟（B启动10分钟，F杀毒50分钟）； C 手动洗衣：30分钟； D 拖地： 15分钟。 要求：对活动进行排序, 并制作优先
10、顺序图PDM。,49,WBS：分解出6个活动,家务,50,51,100分钟,20分钟,开始,E.炖鸡,A.炖鸡 启动,52,备注: E、F称为消逝活动, 又称非工作时间任务。,50分钟,100分钟,15分钟,30分钟,10分钟,20分钟,开始,D.拖地,E.炖鸡,A.炖鸡 启动,B.电脑杀 毒启动,C.手动 洗衣,结束,F.电脑杀毒,53,120 225,54,如何快速提高时间效率?,1、养成 排序 的习惯； 物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。 -大学 2、充分利用 消逝活动，并列多做事情。,55,利用“家务项目”的数据，继续计算：, 计算项目路径。 导出：关键路径 CP (Critic
11、al path) 介绍：关键路径法 CPM （Critical path Method）,4.2 关键路径法CPM（Critical path method） 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。,56,关键路径法 CPM, 路径：连接开始活动结束的连线。 路径时间：把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径：网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的 最短 时间。 关键路径的标识：通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。,57,项目路径 分析表,数据来自：家务项目网络图,58,如何科学制定工期？ 1.WBS 确定范围； 2
12、.PDM 统筹顺序；（画网络图） 3.计算路径时间； 4.最长路径就是最短工期。 如何科学管理工期？ 1.资源优先配置在关键路径上； 2.确保关键路径不延长； 3.想方设法缩短关键路径。,59,练习1：利用附后数据编制优先顺序图（PDM）， 确定 关键路径，并计算完成项目的 最短工期。,60,PMP,61,62,3,5,3,63,1.网络节点图,2.项目实施共有三条路径： 开始 A B C 结束： 11天 开始 D B C 结束： 12天 开始 D E 结束： 8天 3.关键路径：开始 D B C 结束 项目需 12天 完成。,64,练习2 某公司承接一项长期生产A产品的业务，需要购置一台二
13、手的大型压力机。设备科长说，已联系好卖家，基本事项已 谈妥，明天就去签约（付款）。签约（付款）第2天即可拆 装、搬运。拆装、搬运最快需要7天。设备科长还叮嘱：该 设备安装前需要 重新构筑设备底座，大概得5天时间。设备 运回后，安装调试需要5天。 技术科长说，生产A产品的工装模具需要重新设计生产， 至少需要15天时间；技术工人培训(机械原理、操作规程 等，可独立进行)需3天；原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知：设备安装、工装模具加工、技术 工人培训、原材料采购四项工作完成后，进入试生产阶段。 试生产3天后，开始批量生产A产品。,65,1、识别 该项目 的范围包括哪些活动？ 2、
14、运用 PDM网络图 进行 排序； 3、计算最快开始“批量生产A产品”的时间； 4、若要提前“批量生产A产品”，怎么办？,66,1.该项目的范围有 8项 活动,A. 签约、付款 （1天） B. 设备拆装、运输 （7天） C. 设备底座基础改造（5天） D. 设备安装、调试（5天） E. 工装、模具的设计、生产（15天） F. 技术员工培训（3天） G. 原材料采购（10天） H. 试生产（3天）,67,2. PDM 网络图,开始,G 10天,E 15天,A 1天,C 5天,F 3天,B 7天,D 5天,H 3天,批量生产,68,3.五条路径时间计算：, 开始GH: 10 + 3 = 13天 开始
15、EH: 15 + 3 = 18天 开始ABDH: 1+7+5+3 = 16天 开始CDH: 5 + 5+ 3 = 13天 开始FH: 3 + 3 = 6天 最快开始“批量生产A产品”的时间是：18天。,4.若要提前“批量生产A产品”，必须压缩 “工装、模具的设计、生产” 和 “试生产” 的时间。,69,帕金森定律, 帕金森定律： 工作会自动的膨胀，占满所有可用的时间。意思是说，工作总要拖到最后才完成，无论分配给工作的时间有多少。 帕金森的结论是： 你以为给自己留很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质，但实际情况并非如此。时间太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低。,70,1. 关键路径法：压缩关键路径的时间。 2. 赶工：通过追加资源来追赶进度。 只能对关键路径上的活动赶工。 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进：把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目： 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包：工作外包，但责任不外包。,4.3 进度拖后的控制办法,71,赶工：花钱买时间,72,73,将主要精力放在不同象限的结局,疲于
