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1、1,项目化的经营管理之道,于 洪 波 01067695315,2, 项目管理是一门来自西方的、专门研究独特(或突发)事务运作的课程体系。“事务”可大可小。 大可以大到国家级大项目,比如:“神十”升空、“嫦娥”奔月、“十三五规划”制定、 “十八届四中全会”召开、北京承办奥运会、汶川抗震救灾等; 企业大部分事务都是项目运作。如:上市、融资、招投标、新产品研发、市场调研、培训等。 小可以小到生活中的点点滴滴,比如:举办一场婚礼、组织一次家庭旅游、召集一次同学聚会、为父母过七十大寿、生个孩子等,都是项目。,3,第1章 打开 3个,1.项目管理 是怎样一门课程? 2.为什么有人会错误的认为项目管理 就是
2、 工程 或 建筑 管理? 3.项目管理体系包括 哪些内容?,?,4,1.1 项目管理 是怎样一门课程?, 探讨:如何在期望的 时间 内、在既定的 资源 约束下,把一件 独特(或突发)的事务, 一次搞定 的学问。 项目管理关注:事前规划与确认; 事中执行与监控; 事后验证与评价。,5,卡尔蠢举,6,7,中,8,9,80 / 20 法则,大部分问题,较少因素(关键少数),10,11,项目管理的发展历程,12,故事:一渠三得 宋真宗 丁渭 三个问题: - 取土? - 运输? - 垃圾?,13,1.3 项目管理体系包括哪些内容?,47(过程)-5(过程组)-10(知识领域),14,15,16,第2章
3、重要理念, 2.1 什么是项目? 2.2 什么是项目管理? 2.3 什么是项目化的经营管理之道?,17,工作生活中的事务错综复杂,大致可以分成两类: 一类是天天如此,不断地重复,看不到结束的日 子。如 公交司机开车。我们称之为:常规业务。 而另一类,每次做的事务都有独特性,且持续时 间有限,达到目的就结束,只做一次,不再重复。 比如:新产品开发、新闻发布会等。 我们称此类事务为: 项目 。,2.1 什么是“项目”?,18,对不同的 事务 采用不同的管理模式,19, 美国项目管理协会(PMI) Project Management Institute : 项目:为创造 独特 产品、服务 或 结果
4、 而进行的 一次性 工作。 项目的基本特征: 独特性、一次性、逐渐完善性。,项目 的定义,20,人生 是不是项目? 孔子 如何看待人生的 “逐渐完善性 ” ?,21,孔子曰, - 60-耳顺 70-从心所欲,不逾矩。,22,一项工作是项目还是常规业务并不取决于该项 工作本身,而是取决于做该项工作的 人 的需要! 如果你更看重它的 独特性 和 一次性, 它就是 “项目”; 如果你更看重它与其他工作的相似性和重复性, 它就是 “常规业务”。,特别强调:,23,2.2 什么是“项目管理”?,项目管理:将知识、技能、工具与技术 运用于各项项目之中,以达到项目要求。, 美国项目管理协会(PMI) Pro
5、ject Management Institute,24,横批:看情况 西方:以事为本,关注技术、规则, 事人,对事不对人 东方:以人为本,关注沟通、变通, 人事,对人不对事,25, 汪小金:上述定义仅仅涉及到项目管理的 技术层面,现代项目管理还应包括 人性化层面。 于洪波:上述定义仅仅涉及到项目管理的 科学层面,现代项目管理还应包括 艺术层面。,项目管理定义的 挑战,26,2.3 项目化的经营管理之道,项目管理 = 科学 艺术,按规则、规律办事,富有创造性的行为(变通),西方,东方,文化核心:分(简单直白),文化核心:合(含蓄神秘),数字表达,文字表达,张其成:形文化,张其成:象文化,A,B
6、,AB AB相斥,A中有B,B中有A, AB相融,27,止动力,规章制度,牵引力,道德文化,神的境界,人 的 境 界,兽的境界,社会,图:如何管住东方人,28,29,美中不足 时位相宜,30,道,31,小杖则受 大杖则走,32,33,34,方圆之道, 人生当方圆相融,随方就圆。 方是目标,圆是路径; 方是原则,圆是变通; 方是以不变应万变,圆以万变应不变; 方是做人的脊梁,圆是处世的锦囊; 方而不圆会处处碰壁,圆而不方则不知其可; 立志如山是方,行道如水为圆; 不如山不能坚定,不如水不能曲达; 在方中做人做事,在圆中自在归真。,35,第3章 项目范围管理,项目范围管理:确保项目做、且只做成功完
7、成项目 所需的全部工作。(6个过程) 规划范围管理:书面描述如何定义、确认和控制 项目范围。 收集需求:确定、记录、管理干系人的需求。 定义范围:对项目和产品进行详细描述。 创建工作分解结构(WBS):将项目成果(项目 工作)逐层分解成一系列易于完成的活动。 核实范围:正式验收已完成的项目可交付成果。 控制范围:监督项目和产品的范围状态、并对范 围变更进行管理。,36,工作分解结构: ( WBS, Work breakdown structure) 西方寓言:你能吃得了一头大象吗? 回答简单明了:能!把大象切成一口一块的肉。 工作分解结构: 将项目成果(项目工作)逐层 分解成一系列易于完成的活
8、动。 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着 对项目工作更详尽的说明。,37, 树状的层次结构图(如图3-1) 锯齿状的列表形式(如图3-2) 矩阵式图表(如图3-3),3.1 WBS 三种 表达方式,38,图3-1 树状的层次结构图,39,40,中国特色的编码方式,41,矩阵式图表(图3-3),42,3.2 WBS 三种 分解思路, 基于“职能部门”进行分解,43,基于“交付成果”进行分解,44,基于“时间阶段”进行分解,45,3.3 WBS 应该分解到什么程度?, 必要 不必要就删掉 充分 不充分就补充,46,第4章 项目进度管理,项目进度管理:(7个过程) 为确保项目 按时完成 各项目
9、标所进行的管理。 规划进度管理:为规划、编制、管理、执行和 控制项目进度而制定政策、程序和文档。 定义活动:确定产生项目可交付成果的活动。 估算活动时间:估算完成各计划活动的时间。 估算活动资源:估算完成各计划活动的资源数量。 活动排序:确定各计划活动之间的依赖关系。 制订进度计划:创建项目进度模型。 控制进度:控制进度变更,按时完成项目。,47,48,“家务项目”, 已识别的 活动 和 时间估算: 炖鸡:120分钟(A启动20分钟,E炖鸡100分钟); 电脑杀毒:60分钟(B启动10分钟,F杀毒50分钟); C 手动洗衣:30分钟; D 拖地: 15分钟。 要求:对活动进行排序, 并制作优先
10、顺序图PDM。,49,WBS:分解出6个活动,家务,50,51,100分钟,20分钟,开始,E.炖鸡,A.炖鸡 启动,52,备注: E、F称为消逝活动, 又称非工作时间任务。,50分钟,100分钟,15分钟,30分钟,10分钟,20分钟,开始,D.拖地,E.炖鸡,A.炖鸡 启动,B.电脑杀 毒启动,C.手动 洗衣,结束,F.电脑杀毒,53,120 225,54,如何快速提高时间效率?,1、养成 排序 的习惯; 物有本末,事有终始,知所先后,则近道矣。 -大学 2、充分利用 消逝活动,并列多做事情。,55,利用“家务项目”的数据,继续计算:, 计算项目路径。 导出:关键路径 CP (Critic
11、al path) 介绍:关键路径法 CPM (Critical path Method),4.2 关键路径法CPM(Critical path method) 确定项目持续时间最短的一种网络分析技术。,56,关键路径法 CPM, 路径:连接开始活动结束的连线。 路径时间:把某条路径上所有活动的时间加和。 关键路径:网络图上所有路径中持续时间最长 的路径叫关键路径。这条路径的持续时间恰好就是完成这个项目所有活动的理论上的 最短 时间。 关键路径的标识:通常用彩线、粗线、双划线 等特殊符号表示。,57,项目路径 分析表,数据来自:家务项目网络图,58,如何科学制定工期? 1.WBS 确定范围; 2
12、.PDM 统筹顺序;(画网络图) 3.计算路径时间; 4.最长路径就是最短工期。 如何科学管理工期? 1.资源优先配置在关键路径上; 2.确保关键路径不延长; 3.想方设法缩短关键路径。,59,练习1:利用附后数据编制优先顺序图(PDM), 确定 关键路径,并计算完成项目的 最短工期。,60,PMP,61,62,3,5,3,63,1.网络节点图,2.项目实施共有三条路径: 开始 A B C 结束: 11天 开始 D B C 结束: 12天 开始 D E 结束: 8天 3.关键路径:开始 D B C 结束 项目需 12天 完成。,64,练习2 某公司承接一项长期生产A产品的业务,需要购置一台二
13、手的大型压力机。设备科长说,已联系好卖家,基本事项已 谈妥,明天就去签约(付款)。签约(付款)第2天即可拆 装、搬运。拆装、搬运最快需要7天。设备科长还叮嘱:该 设备安装前需要 重新构筑设备底座,大概得5天时间。设备 运回后,安装调试需要5天。 技术科长说,生产A产品的工装模具需要重新设计生产, 至少需要15天时间;技术工人培训(机械原理、操作规程 等,可独立进行)需3天;原材料采购必须在10天内完成。 生产副总下达生产通知:设备安装、工装模具加工、技术 工人培训、原材料采购四项工作完成后,进入试生产阶段。 试生产3天后,开始批量生产A产品。,65,1、识别 该项目 的范围包括哪些活动? 2、
14、运用 PDM网络图 进行 排序; 3、计算最快开始“批量生产A产品”的时间; 4、若要提前“批量生产A产品”,怎么办?,66,1.该项目的范围有 8项 活动,A. 签约、付款 (1天) B. 设备拆装、运输 (7天) C. 设备底座基础改造(5天) D. 设备安装、调试(5天) E. 工装、模具的设计、生产(15天) F. 技术员工培训(3天) G. 原材料采购(10天) H. 试生产(3天),67,2. PDM 网络图,开始,G 10天,E 15天,A 1天,C 5天,F 3天,B 7天,D 5天,H 3天,批量生产,68,3.五条路径时间计算:, 开始GH: 10 + 3 = 13天 开始
15、EH: 15 + 3 = 18天 开始ABDH: 1+7+5+3 = 16天 开始CDH: 5 + 5+ 3 = 13天 开始FH: 3 + 3 = 6天 最快开始“批量生产A产品”的时间是:18天。,4.若要提前“批量生产A产品”,必须压缩 “工装、模具的设计、生产” 和 “试生产” 的时间。,69,帕金森定律, 帕金森定律: 工作会自动的膨胀,占满所有可用的时间。意思是说,工作总要拖到最后才完成,无论分配给工作的时间有多少。 帕金森的结论是: 你以为给自己留很多的时间完成一件事就可以改善工作的品质,但实际情况并非如此。时间太多反而使你越懒散、缺乏原动力、效率低。,70,1. 关键路径法:压缩关键路径的时间。 2. 赶工:通过追加资源来追赶进度。 只能对关键路径上的活动赶工。 赶工的结果往往是造成成本超标。 3. 快速跟进:把串联的工作改为并联进行。 4. 减少工作内容或工作项目: 但不能影响项目的主要功能和总体目标。 5. 外包:工作外包,但责任不外包。,4.3 进度拖后的控制办法,71,赶工:花钱买时间,72,73,将主要精力放在不同象限的结局,疲于