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1、基于胜任力模型的人才管理随着信息技术和知识经济的发展，创新在工作活动中扮演着日益重要的作用，“人员职位组织”三者的匹配关系越来越趋向动态化。传统的基于工作取向的人力资源管理，在组织结构采用相对静态的金字塔形状时，是有效的方法。但为适应外部竞争和企业自身发展的需要，世界各地的公司组织结构呈现日益扁平化趋势，这就要求不同层面的员工承担更多与以往工作说明书中所界定不同的任务。此时，对于公司的挑战不是如何确定员工应该做什么，而是如何衡量员工，如何比较和预测员工的工作绩效。近年来，胜任力研究为解决这一系列问题提供了思路和方法，促进了工作导向的人力资源管理转向以人为本的战略人力资源管理。1.胜任力模型的内
2、涵及构成要素胜任力（competency）由戴维麦克米兰（McClelland）教授1973年首次提出，他认为胜任力是那些能带来高效和杰出工作绩效的潜在特征。美国心理学家斯班瑟（Spencer）1993年较完整的定义了胜任力，即指能将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人潜在的，深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或记数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。而胜任力模型（competency model）是针对特定组织或职位表现优异要求组合起来的胜任特征结构。由于目前国内外学者对胜任特征的界定还没有形
3、成统一的意见，构成胜任力模型的要素不同，因此得到的胜任力模型的差别较大。但以下几方面的特点是专家们的共识：（1）胜任特征与员工承担的工作岗位密切相关，是员工高质量并有效完成岗位各项工作任务所应具备的基本特质，这种特质有三个重要特性：可以预测员工的工作绩效；与任务情景相联系，具有动态性；且能够区分业绩优秀者和业绩一般者。（2）胜任特征的构成要素既包括员工个人外在的知识，技能等方面的素质，又包括内在的动机、自我概念、行为、态度等心理品质。前者一般是完成工作所应具备的最基本能力称之为基准能力；后者往往是区分优越者与平均者的关键因素，称之为鉴别能力。（3）胜任力充分揭示了导致员工绩效优异，事业成功的奥
4、妙，它既源于员工的工作实践，是对其成功经验的高度概括和系统总结，又能有效地指导以后的工作实践，是人力资源管理（招聘、选拔、培训、绩效管理、工作设计、薪酬福利，继任计划）等各项管理活动的逻辑起点和基础工作。（4）胜任力的研究对象和范围不仅仅限于员工的个人，而且可以扩展到由若干人员组成的工作小组，团队或组织。而且只有把个体层次的胜任力概念置于“人职位组织”匹配的框架中才会发生应有的作用，脱离组织环境要求的胜任力的培训与开发无益于组织的成长。组织胜任力是所有个体胜任力的整合与表征。人力资源管理的重要性就是通过人获得组织整体的竞争优势，胜任力模型的方法帮助公司内部利用员工形成竞争优势。胜任力模型可以定
5、义为能为组织带来竞争优势的实用知识、技能、行为以及某些情况下的个人特质的综合体。知识是员工胜任岗位的必备条件，指在学校正规教育、专业培训、甚至工作经验中学到的具体内容，是关于你对工作知道些什么，如会计、营销或工程方面的知识等等；技能是对工作的精通和熟练程度，指工作中从事具体的体力或脑力劳动的能力，通过更进一步的工作经验和工作来获得技能，如机械操作，财务预算，谈判等等；行为能指导我们所能看到的举止或表达，易于测量且具有可比性，如协作精神，客户服务意识，承担风险等等；个人特质是驱使个人选择或由于某种倾向而导致的某种行为，如正直诚实，自信，适应性等等，一般是内隐的，难以测量和培训，具有选拔的经济价值
6、。在胜任力模型的四要素中，知识和技能属于表层胜任特征，易于培训，可通过木桶原理找出员工的“短木板”经过持续系统培训达到预定要求。个人特质是深层胜任特征，是决定人们行为表现的关键因素，是区分优异和一般绩效的内在决定力量。二者共同作用于人的行为，人的行为特征引发实际行为带来工作绩效。由于行为特征的可测量性，为我们建立某一岗位优异绩效的行为特征模型提供了帮助。因此，胜任力模型的重要优势也在于为人力资源管理理论与实践研究提供一种通用语言行为特征，使人力资源管理的各项活动建立在一个统一的基础之上，即可以进行基于胜任力模型的人力资源管理与开发。2.提高胜任力模型的方法以胜任力为本的系统成为战略人力资源管理
7、的基础，它与工作导向的人力资源管理有着本质的区别。工作导向的人力资源管理是以公司现有的生意为出发点，思考我们现在需要干什么；而基于胜任力模型的人力资源管理首先思考的问题是组织需要什么样的人，引导我们从现在的状态走向期望的状态，如何区分优异绩效和一般绩效，从而使公司在未来更具有竞争力，是企业人力资源管理发展的方向。胜任力导向人力资源管理方法是在工作导向的人力资源管理方法基础上的延伸与发展，应用在很多国内外知名的企业，有很高的实用价值，本文在学习研究的基础上对提高胜任力模型的方法做一探讨。这种方法是以胜任力为本，依发现创新实施的程序为依据，如图一所示。在发现阶段首先要弄清公司的战略，然后选择设计参
8、数；在创新和设计阶段首先要确认各种能力，界定我们对什么水平的能力感兴趣，发展核心能力，然后证实胜任力模型的有效性；在实施阶段首先要传达胜任力模型，然后把它同人力资源管理的各项活动连接起来。在胜任力模型的实践过程中还要通过反馈不断的修正和调整，以满足企业发展的需要。澄清企业战略选择设计参数识别胜任能力略证实模型有效沟通教育策略应用于人力资源管理发现阶段创新阶段实施阶段图一、胜任力模型的发现创新实施过程 2.1胜任力模型的发现阶段国外已有的应用研究发现，在不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任力模型是不同的，这就要求企业在确定胜任力模型时，必须从上向下进行分解。首先我们要清楚为什么要建立胜任力模
9、型，其目的在于确认并开发使企业具有市场竞争力，不断向前发展的核心能力。通过回答公司的使命、战略目标、企业文化是什么，实现战略目标需要具备哪些核心能力，从而确定企业业务发展和职位发展所需要的胜任力，同时还要了解企业现有的人力资源状态及如何对接，这有助于及早建立与员工的沟通教育策略。其次要选择设计参数即回答要建立一个什么样的胜任力模型，具体包括建立胜任力模型的主要目的是什么，胜任力模型的设计与应用应有一个切入点，然后在逐步应用于其他人力资源管理活动中如人员配置、培训设计、薪酬福利、继任计划、绩效管理等等。第二胜任力模型具体到什么程度，胜任力按其应用的范围与目标由小向大依次分为岗位胜任力模型，职能胜
10、任力模型，角色胜任力模型和组织胜任力模型，不同层次的胜任力模型所花费的时间，精力，金钱成本有巨大的差异。第三明确设计的重点是技能导向、行为导向还是兼而有之，技能导向强调技术能力，重点在于我们应该做什么；行为导向强调如何得到想要的结果，重点在于怎样做。第四胜任力模型的时间性，是从公司目前状态分析优异绩效和一般绩效的差异，还是以公司现状为底线，将胜任力标准逐步提高，以适应未来企业发展的需要。第五胜任力模型的水平，是底线水平还是更高一级的水平，底线水平指公司的每一名员工都必须具备的基本能力，达不到底线水平的员工不能进入到公司；高一级水平是对不同层级员工的期望水平。当我们确定了为什么要建立胜任力模型及
11、建立一个什么样的胜任力模型时，就可以进入第二阶段的分析研究。2.2胜任力模型的创新设计阶段在此阶段需要确定企业发展到今天成功的关键要素和未来战略目标实现所依赖的核心能力，建立并验证胜任力模型。其方法包括五个具体的步骤：第一，明确定义绩效标准，一般采用工作分析或专家小组讨论法决定；第二，选取效标分析样本，根据工作岗位要求，分别从绩效优异和绩效普通员工中随机抽取一定数量员工调查；第三，获取胜任数据，获取效标样本胜任特征数据可采用许多方法如焦点访谈法，外部数据法，团体多层次水平考察法，专家调查法等，但只有行为事件访谈法收集数据的过程最全面和准确，一定程度上保证胜任力的结构有效。第四，分析数据，草拟模
12、型，分析了各种胜任特征出现的频次，对优秀组和普通组要素指标发生的频次和相关程度统计指标进行比较，找出共性与差异特征。根据不同的主题进行归类并依频次的集中程度和绩效表现定义，定义即确定这些能力的重要性，重要性可以定义能力也能划分能力的不同层次。如图二所示的对团队领导力的定义和层次划分，帮助鉴别了不同层次员工的能力差别，也提出了随着工作层次的提高，能力层次进一步提高的方向。第五，验证模型。证实模型的有效性可采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准进行检验。团对领导力的定义 团队领导力的层次划分该雇员带领一组人有效的工作 层次1：
13、此人能很好的组织会议 层次2：使团队成员了解对提高他们工作绩效重要的信息 层次3：提供给团队所有他们需要的东西去完成他们的工作 层次4：定位自己是员工愿意跟随的团队领导 层次5：清楚有效表达出令人注目构想，员工希望其成为领导图二、团队领导力的定义和层次划分 2.3胜任力模型的实施阶段国务院发展研究中心企业研究所曾在2002 年对国内企业的HR管理现状进行了调查分析，发现我国企业在HR管理中存在的突出问题之一即HR管理缺少互动合作。很多企业HR管理方案很不错，但却无法实施，主要因为整个公司的管理层面、管理角色、方式没有调整过来，整个公司还没有形成实施现代HR管理的环境和氛围。基于胜任力模型的人力
14、资源管理是从以工作为本的人力资源管理系统转向以人为本的现代人力资源管理系统，其顺利实施一方面要与人力资源管理的各项工作联系起来，而更为重要的另一方面就是需要做好内部的沟通与交流，这是事关胜任力模型实施成败的关键要素。在向企业导入胜任力模型之前，需要做好以下几项准备工作：第一，识别企业内部发起人。如果这个项目只是人力资源管理部门来倡导实施，必定要失败，要争取企业CEO或实施项目部门的高层领导的全力支持，并使他们成为项目实施的发起人。第二，善于识别和利用企业内部资源。如与企业公共关系部门和策划部门沟通，利用公司的内部信息渠道做好宣传工作，争取各职能部门直线经理的理解与支持，使他们成为胜任力模型的宣
15、导者，管理者和应用者。第三，制定并完善沟通交流教育策略。在胜任力模型的发现阶段曾涉及到了解企业现有人力资源状态，以便于制定有的放矢的胜任力模型和及早做好员工的沟通交流策略，胜任力模型的实施阶段要结合人力资源的具体胜任状态和期望状态的差距完善制定具体的教育策略。第四，沟通交流过程不要同时进行，分阶段并且要遵循一定的顺序从上至下一层一层进行。针对不同的受众所关心的胜任力模型的不同方面和层次，使用不同受众所能理解和熟悉的语言阐释导入胜任力模型的利益，消除不必要的担心与恐惧。第五，注意培养直线经理成为胜任力模型的真正管理者与实施者，善于与直线经理沟通听取建议，还要注重从胜任力模型的使用者广大员工收集信息，做好反馈管理，不断探索胜任特征与工作绩效的相关性，做好模型的修正与调整工作。3.胜任力模型的利用与开发在胜任力模型实施阶段重点阐述了沟通教育策略，因为做好了沟通交流工作，胜任力与人力资源管理各项工作的连接就水到渠成了。但是胜任力模型并不是与人力资源管理的各项工作同时连接，而是要确
