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1、*计件工资是以完成工作的数量(件数)作为计算工资的标准。它的优点在于把员工工资与产量结合起来,能更好的调动其工作积极性。不足之处在于会相应增加更多的品质管理投入,不宜在品质不稳定的工序使用。 计件工资应该单价合理,否则,会挫伤员工的工作积极性。 难点 相对来说,有一种普遍的看法,计件工资比较好,于是便有很多企业采用。殊不知计件工资有着许多应该引起管理者注意的地方: ?计件工资难定 ?工序工资难以公平、准确地分解 ?计件工资有时会偏高 ?不平衡的计件单价会挫伤员工的积极性 ?偏高的计件单价使员工不愿放手干活做事,以便留有余地,怕干多了,计件单价又会下调. *计件工资的概念 计件工资是以员工完成的
2、工作量为依据的一种计资方式,由于工作量的衡量最初是以所完成的件数来计算的,因此称为计件工资。 随着现代产业及生产的发展,“件”的含义发生了变化,可以是以某一工作量为单位,以完成某项工作为单位,或是达到某一工作目标为单位进行计件工资的核算。 计件的对象可以是一个人,也可以是几个人或者是某一部门、某一团体。 计件工资将生产数量与报酬挂勾,能够极大地调动员工的劳动积极性,是一种被广为采用的工资形式。 2、计件工资的几种变形 A 工时计件 是一种以工时方式来衡理工作量的计件方式,它把完成某个工作任务定为一个工时。“工时”可以大于或小于实际工作时间。工时计件比较容易掌握,可根据实际情况,临时确定“工时”
3、的工作量。其优、缺点与计件工资相同。 B 大计件(承包式) 将某项工作任务(比如产品的油漆、木工)统一交给某小组去做,并确定总工价,由小组内部(管理人员或承包者)自行分解。优点是便于操作,效率高;不足之处是内部的分配矛盾会影响到生产进度与产品品质,并且要防止只重数量,不顾质量的情况发生。 C 底薪提成 这是一些企业对管理人员所实行的一种工资形式,它把工资的一部分与产量利润、挂勾,这等于将企业的风险让管理者分担。优点是剌激管理人员更好地工作；不足之处在于产量与利润并非某个管理人员所能够左右,而是由各种综合因素所决定的。长期达不到理想目标的时候,自然会使管理人员产生消极的情绪,发展下去,也不利于留
4、住优秀人才。只适合于劳资双方充分了解,具有稳定订单来源时采用。 计件工资制能够更直接的把工人的劳动创造和收入联系起来，这也是绝大多数的服装厂选用这种工资体系的原因，我们力图要解决的是计件工资制在具体实施过程中需要解决的问题。2001年，我所在的公司的工厂大约有750人，日产800套西装，员工实行计件评级制将近4年，谁都可以看出产能太低，但是我们计划实行个人计件制的计划，却多次被不同的日本客户否决，认为个人计件制不仅会导致质量的下降，还为培养更多唯利是图的员工，最后公司决定实行个人计件制，但是最终导致了工人罢工。在实行个人计件制以前，IE做了相当多的工作，包括测定和审计工时，参考同行业其他工厂的
5、工时标准，按照财务核定的工资水平确定工价，建立标准工序库，当时当我们把最后审定的工价公布出来的时候，爆发了罢工，因为几乎所有的工价都被调低了15%。工人一时间无法接受，觉得每个月都要少收入15%，后来为了平息罢工，厂长被调到其它分厂，公司宣布暂时维持计件评级制。事后分析失败的原因，实际上工人和工厂都失去了一次机会。按照西装行业一般的产能，直接生产人员应该是上衣3-4件/人/日，裤子9-11条/人/日，西装厂的裁剪、修剪、点位、中烫、后整、质检等非直接生产人员占的比重较大，一般要达到总人数的40%。我们当时平均每张订单大概2000套，不算大单，所以经过计算，日产800套只需要600人左右，所以需
6、要裁员150人左右，如果这150人全部被裁掉，剩下的工人工资将会上浮25%，计算公式为：工资增长率=（750/600-1）X100%=25%，当然，如果600人做到800套也需要工人努力，所以到时工人的工资也应该调高10%左右，这样一来，我们就把现有的工价调低15%，作为公司来说，是替工人着想了，可问题在于工人一是不相信自己可以做到那么快，二是担心工价再次被调低，一些平常混日子的人就出来鼓动罢工。一年多以后，新任厂长还是用调低了15%以后的工价，成功地实施了计件评级制向计件制的转变。首先，实行个别工序的计件，这些工序必须是有潜力可挖的，容易提高产量，实现工厂和工人的双赢。其次，在个别组整组推行
7、个人计件制，选择最优秀的组长和主管推行项目，控制项目的实施。再次，个别组实行小组计件制，例如：裁剪、包装部，这些部门的大多数员工每天要做很多工序，很难实行计件制。再次，在实施新的工价后的一两个月里，适当实行补偿，保持工人的工资不能下降太多。对于阻拦个人计件制实施的个别工人实行攻心战，或者直接解雇。工人只要看到已经实施计件的人得到了实惠，即使工价降低了，心里面的抵触也就降低了，加上反复的思想教育，让工人了解到如果不这样做，工厂就可能倒闭，所有人都要失业。我们当时的工厂有中央空调，每月出粮也非常准时，所以大多数员工还是很珍惜在公司的工作的。实施个人计件制一年以后，630人日产800件上衣，900条
8、裤子。时隔3年，我们在北方又建新厂，这一次我们在开始的10个月里，还是实行评级制，将产量、质量、学习力、服从性、考勤、纪律一起纳入评级标准，力求在最短的时间里，先让工人努力学习，培养良好的质量意识、服从性、纪律性。10个月后，上袖开始计件，11个月后，手工组开始计件，1年后，整烫车间全面计件。由于车间取消了中间检验，只有中尾查，所以缝制车间的全面计件还需要观察。如果工价合理的话，个人计件制的确对工人来说比较公平，但是企业还必须深刻反省在实施这种工资体系的过程中，对企业发展和管理带来的负面效应。个人认为这些负面效应主要是：工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。质量
9、下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。 个人认为，对于产品比较单一的工厂，宜实行个人计件制；对于产品种类繁多，不停换款的工厂，宜实行产量评级制；大的工厂也可以通过小组分类来实现产品的相对单一性，实行个人计件制。无论是哪一种计件制，关键问题是在确定工价是要本着公平的原则，我见过太多的主管、组长甚至厂长为了向老板邀功，尽可能的降低工价（当然这里面也需还有国人的传统观念在作祟，有些人把工人当长工使），殊不
10、知这样做的结果给企业带来更大的损失。我也认为个人计件制比较适合我国现阶段的特点.主要核心点是如何解决操作过程中出现的问题.我对老兄提出的几个负面效应提出一点想法(工人不愿意服从临时的工作调度，工序不熟手，赚不到钱，计时工效率又太低。)工作调度问题没法根本解决,只能求得一个平衡,靠主管的权威去做了.工序不熟只有靠培训和工人自己努力.(质量下降，返工率明显上升，可返工也可不返的工人就跟你叫阵，工厂要增加QC。)加强检验,制定具体的检验标准,严格制行,我是主张有经济处罚的,凡事咱们有制度,按制度办就是了,费什么口舌.没具体细化的制度只好讨价还价了.可采取互检(下道工序检查上道工序)来减少增加QC的压
11、力.(工人之间碰到好做得就抢货做，难做的就互相推，集体利益被忽略。工人的眼光开始集中在工价和产量上，稍微有点款式变化或者面料难做，就开始叫嚷工价低，管理员为此消耗很多精力。)提高基层主管的素质,让他自己建立和加强自己的权威,由他们去搞定吧不成熟的意见,供大家讨论.你好三十人的厂按严格意义上讲，已经不是小厂啦。现在的那么多大的企业，刚刚起步还有很多没有三十人呢。如果你用三十个人来做厂的话，我不知到你说的三十人是总数人，还是车缝工人的数。如果你有三十个车工的话，你最好的办法是分小组来做，五到六个人一个小组，因为你提到要做西服和时装，这对你工人的技术要求很高，一个组里面应该有3个人会做整件衣服，其余
12、的人可以做些拼缝与副工，还有人专门小烫。是时装就要各个步骤需要小烫，以确保整体效果好。而分组生产时，你不可能一个组做一个款式（时装量小，但多数也有几百件左右的）。这样的话，你必须计件算工资，并有奖励的制度，小厂更加要有。比喻全月奖励，比喻无返工奖励。提供建议，请多包含。不错。个人计件加考核，可能是个不错的选择。在这里，组长及指导工的协调能力起很关键的作用。订单加工费分配比例是：工人工资（计件工资+饭津补贴+加班费+养老保险）占40%，管理人员工资占10%，其他费用占40%，利润10%。 另外工序工价 = 每日平均工人工资 / 工序每日标准产量。每日平均工人工资是参考当地同行业平均工资水平、当地
13、最低工资标准和本厂的情况确定的，主要是参考当地同行业平均工资水平。 工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数）。工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26。 工序标准工时=工序平均实测时间X（1+12%）。12%是自然生理消耗时间。平均每小时7.2分钟。罗可还是坚持计件评级制度，一来因为我们是做西装和休闲西装的，工序相对固定，几个人做同一道工序的现象很少，很多情况下工人不能控制产量的高低，因为前道工序出不来而让后面的人承担后果是不公平的，我们的产量是由IE经过科学的产量分析来确定的。二来我们的工人经常调
14、来调去，以适应款式变化，采用计件评级制更利于我们协调工人，利于培养工人团队精神。工厂的管理必须升级，不能再延续保守的模式，罗可等人经常要从其他行业的模式中吸取经验，我们的目标是建立象汽车生产一样的科学的标准化生产体系。本人认为，工序计件工资是未来服装业的发展趋势，他实现了工人个人工资透明、服装产量透明、服装品制透明，他不但会提高整体服装品制而且会大大提高企业的服装生产效率。记得以前我看版主发过的贴，其中有很多经验之谈让本人在平横服装流水线工作中深受启发，如服装流水线的“服装工序分解到不能分解，工序与工序之间作到时间与空间的平横、班组长要掌握班组人员的服装技术水平等等”如可以做好这些等，平横流水
15、线不在有瓶颈及工序计件工资应该是不难了。原本你的企业如是流水线生产，那你就已经为工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础。“水晶梦”是个很好听的名字。的确，我们已经工序个人计件工资目标产量计件奠定了基础，我们可以很轻松的计算一个公平的工价出来，对员工和企业都有利。但是我的梦想是：培养综合型人才，最大限度的提高对人力资源的使用。好几年前服装订单已经开始转变为小批量、多品种、货期短的特点，我梦想的工厂里面，每一个人至少要能熟练操作10种以上的不同类工种的工序，这样我们就可以非常便利的协调人手，争取最好的平衡生产，控制节拍、消除瓶颈。我认为这比完全计件带来的产量提升更让人兴奋。关于“单件流水”的方式，
16、我只是听说过日本Durban公司有采用，具体并不清楚，愿闻其详。“罗可”听说过单件流水吗？工序每日标准产量 = 每日标准工作时间（480分钟）/（工序标准工时*（1+工序难度系数）工序难度系数根据经验得来，分为A、B、C、D，分别是0.1、0.15、0.2、0.26。是不是这样啊?笼统的算法应该是 工序每日标准产量=每日标准工作时间/工序标准工时 上面的工序难度系数是不是应该乘以个10? 厂要实行一个新的制度或方法，有些人的既得利益肯定会受到影响，还有一些人会有这样或那样的担心，如没有充分的准备和决心，是有一定难度的。改革是个渐进的过程，目的还是要双赢，只要掌控得当，最终还是会得到大家的承认的。这个问题涉及员工激励的问题，我前面讲了我们总公司在几年前实行计件的真实经过，现在我们建的新公司实行的是评级制。在服装行业里面，人力资源管理这部分的工作经常被忽视，根据我们的经验，在班组
