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1、软件项目管理论文项目风险管理姓 名： 学 号： 系 别： 专 业： 指导老师： 摘要软件项目风险管理在软件项目管理中扮演着十分重要的角色，如何有效地规避风险在软件开发中起着至关重要的作用。本文主要阐述如何对项目风险进行识别、分析、监控和应对。关键词：软件项目 风险管理 引言我第一次听到信仰的论理学这个词，更是第一次知道项目风险管理的理论基础是信仰的伦理学。在与熊共舞一书中，克里福德举了这样一个例子：一位船主即将送他的船出海，船上满载旅客。他知道这船很旧，而且当初造得就不怎么样，因此他非常担心这船是否能够安全地完成此次航行。但是，一番挣扎之后，船主还是战胜了自己的疑虑，说服自己相信：再多一次航行
2、也不会有什么大不了的祸事。毕竟，这艘船也是久经风雨了，不管遇上多么恶劣的天气，它也总能安全回家。那么，这一次又怎么会不行呢？于是，这艘船出海了，然后带着所有乘客沉入了海底。在出发之前，船主确实真诚地相信这艘船的牢靠，但是他这个信念的真诚性丝毫帮不了他，他关于船的牢靠并不是通过认真的风险分析得出来的，而是通过扼杀自己对于这艘船所有的疑虑。因此，他必须对这场事故负责。然而，假如这艘船最终安然无恙地完成了旅行，这是不是就能减轻甚至排除船主的罪责呢？决不。一旦行为完成了，是对是错也就永远铁定了，不可能因为行为的善果或恶果偶然没有达成这一事实所改变。无论船沉或是不沉，船主都不会是无罪的，他只可能是作恶而
3、没被发现罢了。对错问题，只和信念的根源有关，而与信念内容本身无关。项目风险管理的核心就是克里福德的“信仰的伦理学”， 它要求每个信念必须接受伦理的拷问，它将帮助人们去除在项目风险管理中自欺欺人的想法，促使人们做出更为明智的选择。在做出选择之前，对项目风险进行识别、分析、监控和应对，是软件项目开发工作顺利完成的保证。一、背景随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进
4、度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。软件开发不同于其他产品的制造，软件的整个过程都是设计过程（没有制造过程）；另外，软件开发不需要使用大量的物质资源，而主要是人力资源；并且，软件开发的产品只是程序代码和技术文件，并没有其他的物质结果。基于上述特点，软件项目管理与其他项目管理相比，有很大的独特性。但是近几年来软件开发技术、工具都有了很大的进步，但是软件开发超时、超支、甚至不能满足用户需求而根本
5、没有得到实际使用的情况仍然比比皆是。软件项目开发和管理中一直存在着种种不确定性，严重影响着项目的顺利完成和提交。同时，软件开发人员对风险管理的技术和实践缺乏了解。因此，我们认为很有必要对风险管理进行研究二、风险管理概念软件开发中的风险是指软件开发过程中及软件产品本身可能造成的伤害或损失。风险关注未来的事情，这意味着，风险涉及选择及选择本身包含的不确定性，软件开发过程及软件产品都要面临各种决策的选择。风险是介于确定性和不确定性之间的状态，是处于无知和完整知识之间的状态。另一方面，风险将涉及思想、观念、行为、地点等因素的改变。当在软件工程领域考虑风险时，我们要关注以下的问题：什么样的风险会导致软件
6、项目的彻底失败；用户需求、开发技术、目标计算机以及所有其他与项目有关的因素的改变将会对按时交付和总体成功产生什么影响；对于采用何种方法和工具，需要多少人员参与工作的问题，我们如何选择和决策；软件质量要达到什么程度才是“足够的”。当没有办法消除风险，甚至连试图降低该风险也存在疑问时，这些风险就是真正的风险了。在我们能够标识出软件项目中的真正风险之前，识别出所有对管理者和开发者而言均为明显的风险是很重要的。风险管理在项目管理中占有非常重要的地位。首先，有效的风险管理可以提高项目的成功率。其次，风险管理可以增加团队的健壮性。与团队成员一起进行风险分析可以让大家对困难有充分估计，对各种意外有心理准备，
7、大大提高组员的信心，从而稳定队伍。第三，有效的风险管理可以帮助项目经理抓住工作重点，将主要精力集中于重大风险，将工作方式从被动救火转变为主动防范。被动风险策略是针对可能发生的风险来监督项目，直到它们变成真正的问题时，才会拨出资源来处理它们。更普遍的是，软件项目组对风险不闻不问，直到发生了错误才赶紧采取行动，试图迅速地纠正错误。这种管理模式常常被称为“救火模式”。当补救的努力失败后，项目就处在真正的危机之中了。对于风险管理的一个更聪明的策略是主动式的。主动策略早在技术工作开始之前就已经启动了。标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，对风险按重要性进行排序，然后，软件项目组建立一个计划来
8、管理风险。主动策略中的风险管理，其主要目标是预防风险。但是，因为不是所有的风险都能够预防，所以，项目组必须建立一个应付意外事件的计划，使其在必要时能够以可控的及有效的方式做出反应，任何一个系统开发项目都应将风险管理作为软件项目管理的重要内容。在进行软件项目风险管理时，要标识出潜在的风险，评估它们出现的概率及产生的影响，并按重要性加以排序，然后建立一个规划来管理风险。风险管理的主要目标是预防风险，但不是所有的风险都能够预防。所以必须建立一个意外事件计划，使其在必要时能以可控的和有效的方式做出反应。风险管理目标的实现包含三个要素。首先，必须在项目计划书中写下如何进行风险管理；第二，项目预算必须包含
9、解决风险所需的经费，如果没有经费，就无法达到风险管理的目标；第三，评估风险时，风险的影响也必须纳入项目规划中。风险管理涉及的主要过程包括：风险识别，风险量化，风险应对计划制定和风险监控。风险识别在项目的开始时就要进行，并在项目执行中不断进行。就是说，在项目的整个生命周期内，风险识别是一个连续的过程。风险识别：风险识别包括确定风险的来源，风险产生的条件，描述其风险特征和确定哪些风险事件有可能影响本项目。风险识别不是一次就可以完成的事，应当在项目的自始至终定期进行。风险量化：涉及对风险及风险的相互作用的评估，是衡量风险概率和风险对项目目标影响程度的过程。风险量化的基本内容是确定那些事件需要制定应对
10、措施。风险应对计划制定：针对风险量化的结果，为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等依据，得出风险应对计划、剩余风险、次要风险以及为其它过程提供得依据。风险监控：涉及整个项目管理过程中的风险进行应对。该过程的输出包括应对风险的纠正措施以及风险管理计划的更新。三、风险管理过程1、 首先是风险识别。这里主要介绍头脑风暴、Delphi和SWOT分析法。1）头脑风暴法。这种方法能够激发员工的创新思维，在集体讨论问题的过程中，每提出一个新的观念，都能引发他人的联想。相继产生一连串的新观念，产生连锁效应，为创造性地解决问题提供了更多的可能
11、性。具体流程如下： 图12）Delphi分析法。这种方法可以避免群体决策的一些可能缺点，声音最大或地位最高的人没有机会控制群体意志，因为每个人的观点都会被收集，另外，管理者可以保证在征集意见、作出决策时，没有忽视重要观点。具体流程如下： 图23）SWOT分析法。这种方法主要是对项目的优势与劣势、机会与威胁各个方面，从多角度对项目风险进行识别。分析直观、使用简单是它的重要优点。即使没有精确的数据支持和更专业化的分析工具，也可以得出有说服力的结论。下面先给出一个例子：东方软件公司应某银行要求，开发了一套中型的CRM（客户关系管理）软件系统，软件开发已大体完成。该公司已有很多次开发该软件的成功经历，
12、客户对开发出来的软件评价也很高。只是，该公司第一次做涉及到经融方面的CRM，对相关的背景和业务流程不是很熟悉。对此，项目经理正在考虑要不要聘请测试人员对该系统进行一次全面的测试。 下面运用SWOT来对是否进行测试所形成的风险进行分析： 图32、风险分析。这里主要讨论决策树分析法。1）决策树分析法。决策树由决策结点、机会结点与结点间的分枝连线组成。通常，人们用方框表示决策结点，用圆圈表示机会结点，从决策结点引出的分枝连线表示决策者可作出的选择，从机会结点引出的分枝连线表示机会结点所示事件发生的概率。这种方法可以帮助人们清楚的理解问题和解决问题。下面先来看个例子：在上面的例子中，项目经理正在考虑要
13、不要聘请测试人员对该系统进行一次全面的测试。如果不对该系统进行测试，该系统将来不发生严重故障的话就可以实现$800,000的利润，反之，则会导致$600,000的损失。如果聘用普通测试人员，该系统将来不发生严重故障的话就可以实现$700,000的利润，反之，则会导致$300,000的损失。如果聘用资深的测试人员，该系统将来不发生严重故障的话就可以实现$500,000的利润，反之，则会导致$100,000的损失。根据以前的经验，如果不对该系统做测试，发生故障概率为0.1；如果聘用普通测试人员，发生故障概率为0.03；如果聘用资深的测试人员，发生故障概率为0.01。具体分析如下图： 图4由上图可得
14、出，“聘用一般测试员”为公司带来可观利润的可能性最高，风险最低。3、风险监控和应对。主要包括提高项目的可视性和固化工作流程。1）提高项目的可视性。不论是哪一种风险，其最后冲击的基本上就是项目本身，延期是最常见的结果。如果是对可能发生的风险都一一进行管控，成本必然很高，而且还可能有疏漏。使用燃尽图（Burn Down Chart）可能是针对项目延期最有效的解决办法，因为它很大程度地提高了项目的可视性。在实际操作时，我们让团队成员每天对其参与的每一任务都键入下列两项数字：1）该任务花费时间，和2）该任务所剩时间。结果就会产生如下的燃尽图： 图5如图所示，起初此项目计划估计需要3480小时就能完成。
15、大致上来说，一般的研发团队因人员请假、会议和其他突发事情，平均每人每天只能有六小时花在实际项目工作上。现在此项目有七个人参与，估算出来大约需要四个月完成。（也就是从2009年11月29日到2010年3月29日，图中红色直立线为起始线，蓝色直立线为终止线。）红色号码1表示到现在为止在该项目的总花费时间，红色号码表示估算的项目剩余时间，红色号码是到目前为止所花的时间与剩余时间之和的曲线。到了2010年3月21日，我们发现原本估计的3480总小时数是低估了，更可能的是所示的3740小时，透过燃尽图，我们可以看到项目进行的情况，项目需求是否按计划进入开发流程，工作是否有延时，或者工作安排的饱和度是否适合。以便高层人员及时作出人员调动和进行资源分配，有效地规避风险2）固化工作流程。在项目开发过程中，一个变更事件被创建后，它需要经过一个评审状态。在评审阶段里，有三个人（A，B和C）
