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1、美国西南航空公司运作管理案例分析报告指导老师：吴翀 教授2012级4班 运作管理 第7小组组员（排名按学号顺序）： 陈伯宏 592 郭彩雄 699 黄洋 705孙晓 867 王涛 894 叶鹏 9722013年9月25日一 背景 美国西南航空创建于1967年，公司创建以来一直采取低成本、高效率的商业运营模式。廉价运营的模式改变了全球航空公司的运营和竞争规则。公司在多年运营中，取得了很大的成功。从高效的运转效率、团结的企业文化、企业领导者卓越的领导能力和创新意识上，可以看到西南航空的成功原因所在。由于国际燃油价格和国际形势的变化，公司低成本运行的商业模式受到了挑战，西南航空需要调整企业运营战略，
2、才可能在竞争中继续发展。收购ATA公司纽约拉瓜迪亚机场飞行窗口时间和桥位实际就是这种战略调整的体现。二 案例分析一）西南航空成功的主要因素：1、主导运营和竞争规则，低成本运营模式和战略的领导者。 从公司创建初期，西南航空就没有参与票价管理机构CAB的票价合谋。首先采用降低运营成本，为客户提供更廉价的机票，采用低价优质的方式确定自己的竞争优势。而显然，旅客对西南航空的运行模式是接受的。2、为旅客低价格、高频率、高正点率的优质服务飞机的日利用率是航空公司很看重的一个指标，很好理解，飞机闲置在地面是没办法创造任何价值的。提高日利用率的方法只有尽量缩短飞机留在地面的时间。一个周转过程的用时越短，飞机的
3、起降频率就越高，可能带来的效益就越大。相对于每天飞机的折旧或租赁费用，起降架次越多，成本就越低。另外，西南航空在飞机选型上也做了充分考虑。选择737-700型的原因是，700型飞机的客座数是120左右，相对大型客机动辄2、300人，容易形成较高的上座率。旅客上下飞机的时间也可以满足快速周转的要求。这些都是西南航空为降低机票价格所做的努力。目前的许多廉价航空的飞机选型和周转都是以这样一种方式。西南航空的目标客户大部分是对出行时间要求较灵活的商务人士。大部分航班在二线或非繁忙机场的运行策略，使得西南航空能够提供更准点、更密集的航班。满足目标客户的要求。3、优秀的财务运作能力-燃油套期保值战略 从案
4、例表2的数据中可以看到，虽然考虑到燃油套期保值的因素在内，西南航空1999年和2007年燃油成本在总运行费用里所占的比重依然从12.4%上升到29.7%。西南航空是行业里第一批进行燃油套期保值的公司。由此可见，公司领导层的战略眼光和财务运作能力。4、优秀的企业文化 公司员工的主人意识 航空公司的战略最终的实现还是需要员工的努力工作。西南航空的企业文化让员工处处体现一种主人翁精神。幽默的客舱服务人员为旅客的行程带来轻松气氛、飞行员为保证航班正点参与行李操作等等，这些都需要员工的主人意识才能做到，仅靠制度和规章是没有办法做到真正的主动。 5、发展速度稳健，不盲目扩张在西南航空的收入复合增长25%的
5、情况下，每年保持8%-10%的规模扩张，出于对发展规模的控制，实际上是西南航空采取健康发展的战略考虑，不急于做大。二）面临的挑战和机会1、安检措施日益严格，影响飞机周转率。9.11事件对航空业的影响是非常明显的，特别是在美国。安检措施和程序的严格，使得旅客花费在安检的时间大大延长，进而影响到飞机的周转时间。2、燃油成本不断上升。虽然有套期保值控制燃油成本，但是燃油价格的上涨趋势仍然强劲。未来燃油成本在总运营成本当中的比例将进一步增加。3、票价和服务与其他航空公司日益趋同 由于燃油成本的上升，模仿西南航空低价策略和差异化服务的航空公司越来越多，其票价和服务于其他航空日益趋同。西南航空的核心竞争优
6、势越来越不明显。4、网络和信息化为公司在服务差异化方面进行创新提供了可能。由于网络和信息化使得技术开发得到了有效的支持，使得现有的技术所不能完成的，能用新的技术来实现。比如：增加到超过150个座位，进行代码共享协议，改进运营程序和登记流程等等。三）带来的运作战略的转变是：持续严格控制成本，拓展客户面，靠采用新技术和创新服务赢得竞争 由于运营成本的提高，很多航空公司不得不提高票价，但是西南航空公司为了保持珍贵的低价品牌，因此不增加票价，而是采用一种通过增进西南航空的客户体验来赢得更多客户，从而提高总利润量。1、增加航班，特别是增开了长途的航线 美国西南航空不仅仅值增加了更多的短途航线，同时也开拓
7、了长途航线。这项措施使得美国西南航空拓展了航线网络，也拓展了经营范围。为美国西南航空的扩张奠定基础。2、开拓新市场，扩张航线至美国东北部 寻找合适的城市与机场，在保留美国西南航空的文化和优势下，开拓新市场。比如将市场拓展到了巴尔的摩。由于服务依然保持着热情、幽默有趣，并且巴尔的摩机场不拥挤，为提高周转率，尽可能大的降低成本提供了有利的条件，因此很好的将业务拓张开来。3、实施代码共享协议，充分消化座位库存 为了进一步的降低成本，增加收入。实施代码共享可以使其他的航空公司也能出售美国西南航空的机票。这样就能有更多的旅客流入美国西南航空，以此来消化座位库存。4、开发支持技术，革新管理系统以改进公司管
8、理方式，提高运作效率 开发新的支持技术是提高运作效率不可缺少的一环。在2002年，美国西南航空的管理层意识到了必须做到这点。因为如果不改进技术，就有许多项目无法实施。比如使用超过150个座位，比如与其他航空公司代码共享等等。5、改变登机流程为登机增加了座位预定的环节，满足部分乘客的需求。另外一部分乘客并不在意能否宣导最优位置，而在乎登机口是否混乱。这也会影响到登机时间，飞机的准点率等等。因此，美国西南航空最终将登机改为先到先预定座位，然后有序登机。6、新票价、新产品、新服务、新政策美国西南航空还对票价、产品、服务政策进行了变革。如商务预定项目，快速优惠项目，互联网登机，无现金客舱，免费行李政策
9、等等。这一系列差异化服务都是低票价高品质服务的体现。西南航空的关键成功因素是其低价、高品质服务，定位于商务人士。而这些调整是为了适应高成本能源而提出的。这些调整的实施是为了最大限度的吸引客源，同时降低运营成本，没有违背西南航空成功的最初因素。而是以改变来加深原来的品牌效应加强自身的核心竞争力。三 反对西南航空收购ATA公司拉瓜迪亚机场飞行窗口时间原因有 ：1 与西南航空低成本运营战略相冲突更高的落地费用、地面代理人员薪酬、延误带来的旅客赔偿等成本的增加影响公司运行模式。成本无降低的空间，无法给客户更具吸引力的价格；2 准点、快捷、高频次的航班是西南航空的产品特点主要目标客户是一些对出行时间要求
10、具有灵活性，产品更具有柔性，更在乎航班正点率的一些商务人士。而拉瓜迪亚机场的航班延误率和航班取消率甚至超过了费城机场。无法满足西南航空的目标客户对航班服务的要求；3 在拥挤机场和非拥挤机场的不同运行环境，会影响公司决策的实施效果对于原先低成本运行、高效率运转的机场和航线，已经与公司的生产系统的运作方式相匹配。而拉瓜迪亚机场与公司现有的其他机场的运作环境不同，一些决策制定必须考虑不同运行环境的差异。例如航班计划的制定是否对延误的情况有足够的考虑。这使得决策过程难度加大，实施效果也受影响。4 一天八架次飞机内获得足够的收入来冲低成本不是西南航空最需要考虑的问题问题不在于西南航空获得这些飞行窗口后是
11、否会使拉瓜迪亚地区的经营出现亏损，而在于品牌价值是否会受到影响。西南航空的品牌价值很大程度上依赖于其低价高品质服务。即使获得拉瓜迪亚机场的时间窗口能使得西南航空不仅不会亏损，还能盈利。那这些利润都是建立在高票价和高误点率上的。这大大的违背了西南航空的品牌理念。这样的西南航空公司就将失去原有的核心竞争力，这也意味着西南航空公司将面临失去原有客户（以商务人士为主，讲求低价、频繁、不误点）的威胁。5仅仅让拉瓜迪亚只服务一个或两个城市并不是一个明智的决定获取拉瓜迪亚机场的16个时间窗口是为了借助拉瓜迪亚机场作为纽约三大机场的重要性和航班的覆盖面，来扩大西南航空自身的经营范围和在航空业的影响力，获取更多
12、的超额利润。如果仅仅让拉瓜迪亚只服务于一个或两个城市，西南航空要不惜高额成本来投资拉瓜迪亚的意义在哪里？这样的拉瓜迪亚机场的战略意义就失去了。而且，仅仅让拉瓜迪亚只服务于一两个城市也难以保证其他航空公司的航班不会影响到西南航空的准点率。因此，西南航空如果要保持原有的定位，留住原来的客户，维持原有的核心竞争力，那么就不应该投标拉瓜迪亚机场的时间窗口。中部石漠化综合防治水土保持区，要加强林草植被的保护与恢复，加强山洪地质灾害防治，加强石漠化综合治理，遏制石漠化蔓延，增强区域水土保持能力；东部生物多样性保护水土保持区，要加强自然保护区建设和流域水土流失区综合治理，切实保护生物多样性和特有自然景观，增强森林生态系统功能。
