《首席可持续发展官CSO如何进入公司核心管理层》由会员分享，可在线阅读，更多相关《首席可持续发展官CSO如何进入公司核心管理层（5页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、【研究】CSO 如何进入公司核心管理层？文Weinreb Group 时间：12-02-10 |来自:绿公司首席可持续发展官（CSO）的形式意义与实质意义同等重要。CSO 职位的设立增强了企业在可持续发展事务方面的公众透明度和影响力，也在企业内部增强了可持续发展业务的系统性和领导力编者按：2011 年 9 月，美国可持续发展领域的猎头公司 Weinreb Group 发布了一份报告首席可持续发展官的成长故事：CSO 如何进入公司核心管理层？。该份报告向我们描述了在美国近 7000 家上市公司中 29 位 CSO 的统计数据和个体情况，并给未来希望设立这一职位的公司以及希望得到这一职位的个人提出
2、了建议。Weinreb Group 是一家在可持续发展领域工作和观察了 15 年的猎头机构，这份报告希望能够给 CSO 下定义，搜集相关数据，并了解每个 CSO 的成长故事。报告的数据主要来自各公司领导人的公开资料，以及对 29 位 CSO 的深度访谈。这份报告对首席可持续发展官的定义是：在公司内可能达到的最为资深的职位中，负责企业可持续发展事务的资深领导人。尽管在很多公司中，企业未必设立 首席可持续发展官的职位，但却有相关的资深副总裁级别的人担任类似的职责，但如果没有 CSO 的头衔则就排除在该研究之外，这也就使得研究样本聚焦在 29 位 CSO 身上。报告希望提醒更多的企业认识到如果企业将
3、可持续发展植入组织，就必须在高层职位中设立 CSO 的角色，并通过 CSO 将可持续发展的战略意识融入企业各职能部门当中。或许这会成为企业在中长期建立新的品牌形象，在竞争中获得独特定位的重要战略举措。下面，我们从 29 位 CSO 的总体情况，对他们的深度访谈，以及调研结果的借鉴意义三个方面来初步了解这个 CSO 群体。29 位 CSO 的总体情况分析CSO 的职业背景与资历。调查显示，所有 CSO 都善于领导新的项目，并进行跨部门的合作，理解如何将外在威胁转化为内部机会。在他们获得 CSO 职位之前，他们平均的工作年限是 16 年；在 29 位 CSO 当中，有 25 位是从公司内部提拔的。
4、而在这 25 位 CSO当中，有 9 位在获得职位之前从事与公司外联相关的事务。CSO 的岗位在逐年增加。在美国近 7000 家上市公司中有 29 家公司明确设立了 CSO职位。最早设立 CSO 职位的企业是杜邦公司， 2004 年他们就任命了空降兵琳达费雪担任CSO。如图所示，从 2004 到 2009 年，副总裁和总监级别的可持续发展职位在增加，这意味着公司内部负责可持续发展和社会责任事务的职位级别在提升。对于上市公司来说，一个重要驱动因素是来自全球报告倡议（GRI ）和碳披露计划（CDP）的外部压力，为应对这些机构需要获取的复杂数据和审计要求，企业必须在管理机制上有所改动，CSO 的职位
5、应运而生。CSO 可支配的资源。调查显示，向 CSO 汇报的下属平均只有 4.2 人，但他们的工作通常需要整个公司跨部门的许多员工参与合作。同时，CSO 可以动用的资源也是有限的，被采访的 CSO 都承认自己虽有独立的运营预算，却没有独立的损益核算。这意味着尽管CSO 在决策层拥有一席之地，但如果财务不独立，发言权就会受限。CSO 在企业中的地位。调查显示，有 10 位 CSO 直接向 CEO 汇报工作，有 16 位CSO 要先向其他高管汇报工作，还有 3 位 CSO 与 CEO 离三个层级。另外，有 12 位CSO 对公司所有的战略负责，而不仅限于可持续发展战略。与公司 CEO 的职位距离（
6、直接汇报给 CEO 的占 35%；差两个级别的占 55%；差三个级别的占 10%）。通过以上四个方面的统计，我们可以看到，在获得 CSO 职位之前，候选人的职业发展路径千差万别，有 36%的 CSO 在获得职位之前从事外事事务；企业负责可持续发展事务的领导人职位在持续上升；90%的 CSO 与 CEO 至多差两个层级。那么每个 CSO 又有哪些成长故事和任职经验呢？5 位 CSO 的深度访谈这份报告除了给 29 位 CSO 画了群像之外，还对他们之中的五位进行了访谈，其中包括最早设立 CSO 头衔的杜邦公司的琳达 费雪、SAP 的皮特 格拉夫、AT&T（美国电报电话公司）的凯瑟琳雷克、EMC
7、的卡萨林温克勒和 UPS（美国联合包裹公司）的斯科特威克尔。2004 年，杜邦公司率先设立了首席可持续发展官，空降兵琳达费雪走马上任。在来杜邦之前，她曾经在美国环保部工作，她的专长是环境、健康和安全事务。但她在杜邦的职责范围不局限于此，她也掌管整个社会责任报告体系、合规和政府事务，以及产品监管等。她认为一个合格的 CSO 必须能够通过组织协调来实现自己的目标，同时要意识到外部环境的变化，以及 NGO 的要求。 CSO 有责任将那些可能影响到市场、并对企业发展构成威胁的原因解释给公司高层。作为一家化学公司，杜邦设立 CSO 职位对其开展可持续发展业务起到了转折性作用，在设立 CSO 职位之后，杜
8、邦已经建立的综合性可持续发展平台的角色更加清晰，在企业内部的影响力也随之扩大。与选择空降兵的杜邦不同，2009 年才设立 CSO 职位的 SAP 公司挑选了一位在公司有近 14 年工作经验的老兵皮特格拉夫作为 CSO。格拉夫认为 可持续发展像全球化和企业信息化一样是商业发展不可逆转的、根本性的新浪潮。首席可持续发展官在公司内部的影响力，与其为公司创造价值的能力是相匹配的。在格拉夫上任以后，SAP 因内部的可持续发展努力而使公司节省了 2.5 亿美元的开支。同时也帮助 SAP 为客户创造了可持续发展的解决方案。他认为，作为 CSO 的挑战是让公司战略变得可持续，而不是制定一个可持续发展的战略。与
9、格拉夫的成长经历相似，AT&T 的 CSO 凯瑟琳雷克是一位在公司工作近 20 年的员工，她曾经负责公司的财务、员工沟通和外事等多种事务。她认为，企业可持续发展的任务就是要与社会、环境和社区的利益相关者能够保持良好关系，而外部事务部正好已经在做这件事。在 AT&T，CSO 是全新职位，没有现成的路径可以模仿，甚至有时候不知道该如何去做，因此雷克必须自己想办法。她指出，自己并不是要建立一个可持续发展的帝国，而是需要让可持续发展融入公司每个职能中，并在每个角落得到推崇。作为首席可持续发展官需要退后一步，支持他人的工作，而不是让自己成为新闻焦点。将可持续发展官的工作与公司成功链接起来非常重要。CSO
10、 不仅知道要做什么，而且还需要告诉员工为什么。这就需要 CSO 有信念、信心和勇气去承担一定的风险。可以说，在 AT&T，首席可持续发展官相当于变革经理，而不是项目经理或者产品经理。CSO 是催化剂，她需要让其影响力从上至下，横跨各个部门，广泛地渗透到每个员工身上。这是非常重要的，但同时也是非常艰巨的任务，需要复杂的治理结构。雷克说，如果一个 CSO 希望成功，他必须拥有资源，进行协作，并成为一个系统思考者，能够客观地整合各个不同职能部门中的利益相关方。另外一位女性 CSO 是 EMC 的卡萨林温克勒。2008 年走马上任，她也是不折不扣的公司元老，管理过运营、咨询和软件工程等各个部门。她比较
11、在意自己是公司高管中唯一的女性，因为她觉得可持续发展项目更容易被以男人为主要成员的董事会看成是弱势项目。而这也激发了温克勒的热情，她必须更加努力地工作以使得可持续发展项目真正影响公司的战略。在温克勒看来，CSO 的主要职责是协作，CSO 必须知道公司的文化和业务，勇于承担风险，同别人协同寻找答案，并有意愿承认过错。作为 CSO，不要一味强调自己的价值主张，还要让自己的工作成果说话。最后一位访谈对象是 UPS 的 CSO 斯科特威克尔。尽管直到 2011 年 UPS 才正式设立 CSO 职位，但在 UPS，可持续发展早已不是新鲜事，可持续发展的职能已经存在，就是始终没有协调整合起来。2007 年
12、，UPS 高层认识到，企业的可持续发展事务需要有所推进，而且需要将所有部门整合起来，因为可持续发展将会影响到每个人。当时作为总监的斯科特威克尔就向一位资深副总裁汇报可持续发展事务，直到 2011 年这位副总裁退休，UPS 才正式设立了CSO 职位，威克尔认为这对 UPS 来说意义重大，尽管 UPS 已经有了很多节约能源和实现可持续运营的做法，但可持续发展却始终没能成为 UPS 一个关键概念。设立首席可持续发展官在很大意义上巩固了 UPS 的承诺和使命。威克尔要做的就是利用自己在 UPS 多年积累的经验将可持续发展的理念贯彻到每个职能部门和每个人身上。调研结果的借鉴意义尽管在美国纽交所和纳斯达克
13、近 7000 家上市公司中只有 29 家公司设立了 CSO 职位，但这一小部分人的成功确实为后来者树立了很好的榜样，那么，他们是如何成为一个成功的 CSO 的呢？根据统计，他们的教育背景不同，职业经历也不同，但他们却有几个共同的特征：首先，他们都是变革管理者。可持续发展就是要推动变革。可持续发展部门则必须作为一个变革机构，必须影响并践行可持续发展理念推动整个公司各个职能部门实现变革。作为 CSO，需要拥有长年的经验、敏锐的观察力，发现挑战并能够利用机会发起行动，为公司创造价值。CSO 的目标并不是一成不变的。可持续发展项目通常会因为创新而获得巨大推进。因此，在公司外部发现项目并转化为公司内部项
14、目的能力非常重要。其次，每个 CSO 都是系统思考者。 CSO 的工作就是要建立联系，并理解公司运营的外部社会和环境。将公司的战略改造成为一个可持续发展的战略，在清晰的系统性思维引导下，将公司所有的活动协同起来，否则可持续发展的行动就不会有突破。再次，他们都有建立网络关系的能力。CSO 往往有影响力但没有权力，他们的任务就是要激发组织中的员工发生改变，并创造收益。可持续发展部门要依靠很多职能部门才可以工作，而且他们往往是跨部门的，甚至是跨地域的。让可持续发展计划得以实施的关键就是资源关系网络。因此，如何在公司组织网络中很好的协调工作并取得最终成果成为CSO 工作的要点。通过以上总结，该份报告的确为其它企业和机构的可持续发展管理者和领导人提供了最佳实践案例和任职经验介绍。可以说，CSO 的形式意义与实质意义同等重要。CSO 职位的设立增强了企业在可持续发展事务方面的公众透明度和影响力，也在企业内部增强了可持续发展业务的系统性和领导力。对于还没有设立 CSO 职位的企业来说，他们必须认识到，可持续发展只有在 聚焦的且具有战略性的领导下才能够真正植入公司组织。企业的可持续性战略只有超越循环经济和商业运作中的能源节约等操作层面时，这个战略才可能在长期获得成功。如果可持续发展战略不是企业文化的核心组成部分，那么可持续发展战略就无法彻底贯彻，企业也就不可能真正变绿。（编译：张凯文）
