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1、一、建设工程项目的组织与管理1、建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。从项目建设意图的酝酿开始，调查研究、编写和报批项目建议书、编制和报批项目的可行性研究等项目前期的组织、管理、经济和技术方面的论证都属于项目决策阶段的工作。项目立项（立项批准）是项目决策的标志。决策阶段的主要任务：1）确定项目实施的组织；2）确定和落实建设地点；3）确定建设任务和建设原则；4）确定和落实项目建设的资金；5）确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标。建设工程管理“Professional Management in Construction”包括：l 决策阶段的管理，DM“Develo
2、pment Management”l 实施阶段的管理，即项目管理PM“Project Management”l 使用阶段的项目管理，即设施管理FM“Facility Management”国际设施管理协会“IFMA”所确定的设施管理的含义，包括物业资产管理和物业运行管理。2、工程项目管理是建设工程管理的一个组成部分，工程项目管理仅限于在项目实施期的工作，建设工程管理涉及项目全寿命周期，其核心任务是为工程的建设和使用增值。建设增值（实施阶段）：确保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资（成本）控制、有利于进度控制。工程使用（运行）增值：确保工程使用安全、有利于环保、有利于节能、满足最终用户的使用
3、功能、有利于降低工程运营成本、有利于工程维护。3、建设工程项目管理的内涵：自项目开始至项目完成（项目的实施阶段），通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现。施工阶段仅是项目实施阶段的一部分。项目管理包括：业主方的项目管理、设计方的项目管理、施工方的项目管理、建设物资供货的项目管理、项目总承包方的项目管理或设计采购和施工综合承包的项目管理。4、业主方项目管理的目标包括：投资目标、进度目标和质量目标。1）投资目标指的是项目的总投资目标；2）进度目标指的是项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标；3）项目的质量目标不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备
4、质量和影响项目运行或运营的环境质量等。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程包括：安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同控制、信息管理、组织和协调。（三控三管一协调）5、项目总承包方（或称建设项目工程总承包方，或简称工程总承包方）项目总承包方管理的最重要任务是安全管理工程总承包项目管理的主要内容应包括：1）任命项目经理，组建项目部，进行项目策划并编制项目计划；2）实施设计管理，采购管理，施工管理，试运行管理；3）进行项目范围管理，进度管理，费用管理，设备材料管理，资金管理，质量管理，安全、职业健康和环境管理，人力资源管理，风险管理，沟通与信息管理，合同管理，现场管理，项目收尾等。项
5、目范围管理指的是“保证项目包含且仅包含项目所需的全部工作的过程。它主要涉及范围计划编制、范围定义、范围验证和范围变更控制的管理”。6、国际工程惯例：采用指定分包商时，指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包方管理方的认可，因此，施工总承包或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。7、建设工程项目作为一个系统，特性有：建设项目都是一次性等。影响一个系统目标实现的主要因素除了组织（决定性因素）以外，还有：人的因素（包括管理人员和生产人员的数量和质量；方法与工具（包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具）控制项目目标的主要措施：1）组织措施；2）管理措施；3）经济措施；4
6、）技术措施。其中组织措施是最重要的措施。如果对于一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。组织结构模式：l 职能组织结构（多个指令源）：传统的组织结构模式，可能会有多个矛盾的指令源，影响企业管理机制的运行；l 线性组织结构（1个指令源）：只有唯一的指令源，在一个特大组织系统中，指令路径过长，可能会造成组织系统在一定程度上的运行的困难。l 矩阵组织结构（2个指令源）：适宜用于大的组织系统，指令源为两个，可以采用以纵向或横向工作部门指令为主，减轻组织最高指挥者（部门）的协调工作量。组织分工：l 工作任务分工（主办、协办、配合）；l 管理职能分工（提出问题筹划P决策D执行E检查
7、C）8、项目结构图是一个组织工具，它通过树状图的的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。直线。9、项目结构的编码：如：1）项目的结构编码；2）项目的管理组织结构编码；3）相矛盾政府主管部门和各参与单位的编码（组织编码）；4）项目实施的工作项编码（项目实施的工作过程的编码）；5）项目的投资项编码（业主方）/成本项编码（施工方）；6）项目的进度想（进度计划的工作项）编码；7）项目进展报告和各类报表编码；8）合同编码；9）函件编码；10）工程档案编码。项目结构的编码依据项目结构图。项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的
8、有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。10、组织结构图：反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）。单向箭线。合同结构图：反映一个建设项目参与单位之间的合同关系。双向箭线。11、业主方和项目各参与方都应该编制各自的项目管理任务分工表及项目管理职能分工表。顺序：任务分解明确任务编制分工表。工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门（或个人）负责，由那些工作部门（或个人）配合或参与。在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。1）管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作
9、任务的项目管理职能分工。管理职能分工表可用于企业管理。2）我国多数企业和建设项目的指挥或管理机构习惯用岗位责任制的岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工作任务。3）工业发达国家在建设项目管理中广泛应用管理职能分工表，以使管理职能的分工更清晰、更严谨，并会暴露仅用岗位责任描述书时所掩盖的矛盾。如使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。12、工作流程组织：1）管理工作流程组织：如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；2）信息处理工作流程组织：如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；3）物质流程组织：如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采
10、购工作流程、外立面施工工作流程等。工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。13、建设工程项目策划：是指通过调查研究和收集资料，在充分占有信息的基础上，针对建设工程项目的决策和实施，或决策和实施中的某个问题，进行组织、管理、经济和技术等方面的科学分析和论证，旨在为项目建设的决策和实施增值。工程项目策划的过程是专家知识的组织和集成，以及信息的组织和集成的过程，其实质是知识管理的过程，即通过知识的获取，经过知识的编写、组合和整理，而形成新的知识。建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（指的是严格地确
11、定）项目开发或建设的任务和意义。主要包括：1）项目环境和条件的调查与分析；2）项目定义和项目目标论证；3）组织策划；4）管理策划；5）合同策划；6）经济策划；7）技术策划。（环调定论组管合经济）建设工程项目是时间段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发和建设。基本内容：1）项目实施的环境和条件的调查与分析；2）项目目标的分析和再论证【投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标】；3）项目实施的组织策划；4）项目实施的管理策划；5）项目实施的合同策划；6）项目实施的经济策划；7）项目实施的技术策划；8）
12、项目实施的风险策划。14、建设工程项目采购：业主方项目管理的方式：1）业主方自行项目管理；2）业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务；3）业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理公司委派的项目经理领导下工作。在国际上，建筑师事务所起主导作用，不少国家有设计竞赛条例，设计竞赛与设计任务的委托并没有直接的联系。设计任务的委托有两种模式：1）业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计；2）业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计
13、。建设项目工程总承包主要有以下两种模式：1）设计-施工总承包（Design-Build）；2）设计采购施工总承包（EPC-Engineering、Procurement、Construction）。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。施工任务委托模式：1）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位，施工总承包单位视需要再委托其他施工单位作为分包单位配合施工；2）业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包
14、管理单位，业主方另委托其他施工单位作为分包单位进行施工；3）业主方不委托施工总承包单位，也不委托施工总承包管理单位，而平行委托多个施工单位进行施工。施工总承包特点：1）投资控制方面：一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价有依据；在开工前就有明确的合同价，有利于业主的总投资控制；若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔。2）进度控制方面：建设周期较长。这是施工总承包模式的最大缺点。3）质量控制方面：取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平。4）合同管理方面：业主只需要一次招标，合同管理工作量减少；很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。“费率招
15、标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。5）组织与协调方面：工作量少，对业主有利。施工总承包管理特点：投资控制方面：1、一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；2、在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险；3、多数情况下，由业主方与分包人直接签约，这样有可能增加业主方的风险。施工总承包模式与施工总承包管理模式比较：程序不同：总承包模式是先设计，施工图设计完成后在进行施工总承包的招投标，然后在施工；总承包管理模式可以补依赖完整的施
16、工图，完成一部分就可以招标。合同关系：总承包管理模式的合同可以是业主与分包单位，也可以是总承包管理单位与分包单位签订；总承包模式由总承包单位与分包单位签订。分包单位的选择和认可：总承包管理模式分包合同由业主与分包单位直接签订，经总承包管理单位认可；施工总承包模式分包单位由总承包单位选择，由业主方认可。对分包单位的付款：总承包管理单位可以由总承包管理单位，也可以由业主直接支付；总承包模式一般由总承包单位负责支付。对分包单位的管理和服务：一样。国际上业主方采购模式：1）自行采购；2）与承包商约定某些物资为指定供货商；3）承包商采购。采购管理遵循以下程序：1）明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任；2）进行采购策划，编制采购计
