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1、深圳市XX有限公司房地产业管理暂行办法第一章 总则 第一条 根据XX集团（以下简称“集团”）房地产业发展战略目标和管理架构体系，为做到专业化管理，规范运行流程，提升产业品牌效应和提升产业经营质量，结合集团产业整合后的实际运行情况，修订本暂行办法。第二条 本办法旨在明确现阶段集团房地产行业的管控模式、组织架构、管理流程、过程风险控制等，规范内容涵盖项目立项、设计、工程建设、成本控制、营销、竣工验收、结算、入伙办证、质量回访等开发全过程和相关人事与考核管理。第三条 本办法适用于集团房地产开发管理中心直接管理的所有项目部（公司）的房地产开发业务。其他各单位、各产业可参照制定相应办法，重点是提升经营管
2、理质量，增加企业经济效益。第二章 管理机构、原则及职责第四条 集团对房地产开发产业实行“三级管理”体制，即集团、房地产开发管理中心和项目部（公司）。其中：集团是房地产业的投资决策和管理主体；房地产开发管理中心是集团房地产业的专业化管理与督导主体；项目部（公司）是房地产项目开发全过程的运营与执行主体。第五条 房地产开发管理中心体现对房地产业实行专业化管理与督导的职能，设置房地产管理部、工程技术部、营销管理部等专业部门，履行专业管理与督导职责。（取消原房产开发部设置）第六条 集团房地产业管理的总体原则：（一）以集团法人主体作为房地产业独一投资和管理主体，充分发挥集团国家一级房地产综合开发资源优势和
3、规模与品牌优势，实行统一管理与专业化管理相结合的原则；（二）根据集团房地产项目法人注册分散的状态，实行产权管理与经营权管理相分离的原则，房地产开发管理中心为非实体机构，项目部（对项目投资地设项目法人公司，对内分片区或项目设项目部）为集团事业部；（三）根据集团作为房产项目投资决策和管理主体的基本架构，实行项目开发建设，资金管理，成本控制相统一的原则；（四）根据XX文件规定实行重要事项集团审议制、一般事项房地产开发管理中心会议评审制和执行团队首长负责制的原则。第七条 XX集团对房地产业管理的主要职能：（一）通过集团房地产业管理领导小组、集团联席会议或董事会、股东会行使对项目主体资格的评审核准职能及
4、确认权；行使对项目总体开发方案的评审及确定项目立项审批、核准权；行使对房地产开发管理中心依规定需呈报送审的资金筹划方案、成本控制方案、招投标方案、机构与中心中高层人员配置方案等的评审、核准权；根据产权管理的法定程序行使对各项目开发的收益权和处置权；（二）通过集团年度综合经营目标督导考核小组对项目开发计划进度、建造与营销成本、质量与安全等全过程中的各项指标落实情况进行全过程督导、考核、评审，对房地产开发管理中心、项目部（公司）年度（或项目）绩效的确认和奖惩；（三）根据XX集团成本控制、工程预结算管理的相关规定，由成本（投资）控制中心负责集团范围内的固定资产投资项目和房地产项目的成本控制目标的核准
5、与督导。第八条 房地产开发管理中心的主要职责：（一）负责集团下达的年度房地产开发综合经营计划目标和项目专项考核目标的实施与督导，确保计划的完成；（二）负责房地产项目拓展及其前期工作，具体包括项目信息收集、组织调研初选、编制项目可行性调研分析报告、评审汇报、进行合同洽谈等；（三）在项目批准立项后，建立技术与质安、营销、成本等方面业务支撑平台，负责管理房地产项目开发经营各阶段的相关事务，具体包括：1、负责项目总体开发方案的编制与汇报工作，并根据集团审定意见与项目部交底，并督导实施；2、评审或核准项目部报送的项目中介服务单位选择方案、概念性规划设计方案、建设性规划设计方案、专项技术设计方案、营销策划
6、方案及营销执行方案，并督导项目部执行；3、审核项目投资估算、设计概算、工程预结算方案，并依据市场调研分析的预测价位，及时调整各阶段设计方案、标准，并督导项目部在控制目标成本下实施；4、审核项目资金筹划方案、项目年度及月度现金收支方案，报集团财务结算中心评审、协调、筹划，并根据集团审定意见督导项目部实施；5、审核、批准项目部报送的服务、工程、设备材料等工作计划方案，并督导实施；6、审核项目开发年度进度计划，并根据集团审定的年度计划目标督导项目部具体执行，对项目开发季度计划、月计划及经营全过程进行监管；7、配合集团对房地产开发管理中心人员的统一调配、使用和考评；8、负责编制统一、规范的设计、营销策
7、划、广告宣传策划、设备材料采购、项目单项工程的招标书和合同书格式化范本，经集团法律审查，并经评审核准后备案。9、负责授权范围内的文件、报告、报表的签字；第九条 项目部（公司）的主要职责：（一）项目部（公司）作为房地产开发项目的运营与执行主体，负责项目开发经营各阶段、环节的具体工作；（二）根据项目总体开发方案原则，负责编制项目开发执行方案，并依规定程序报批，经核准后组织实施；（三）依据经核准的项目开发执行方案，具体负责项目规划（建筑）设计和营销策划，依规定程序报批，经核准后组织实施； （四）拟订月、季、年度开发计划和资金收支计划，并按规定程序报批、核准后实施；（五）承担项目建造与营销成本控制目标
8、责任，接受目标责任专项考核奖惩；（六）负责项目现场管理和组织协调工作，并对项目的形象进度、质量、安全、文明施工承担相应管理责任；（七）负责授权范围内的文件、合同、协议、财务签字；（八）按集团规定，负责项目部（公司）人员的具体使用、考勤、考核和奖惩。第三章 项目开发各阶段管理流程控制第一节 立项管理第十条 集团房地产项目的获取遵循低成本进入原则，综合考虑拟投资项目地区域市场、软硬环境、项目开发周期和综合收益、开发模式和资金筹划等因素，由房地产开发管理中心负责调研并编制项目拓展调研可行性分析报告和项目总体开发方案，按规定程序履行立项。第十一条 项目拓展调研可行性分析报告的编制、评审、批准、立项、执
9、行：（一）房地产开发管理中心需对意向项目进行细致的市场调研、分析、论证，必要时可请中介作前期顾问策划服务，在此基础上编制项目拓展调研可行性分析报告和项目总体开发方案。分析报告和总体开发方案的评审、核准依XX文件规定执行。（二）项目拓展调研可行性分析报告的编制内容：1、地块基础资料、周边自然条件及当地市场、法规、政策、经济等环境；2、投资方背景、投资（合作）方式及条件；3、市场分析、项目分析、项目定位、产品定位、概念性规划设计方案；4、项目投资效益分析项目投资估算及效益、风险分析，包括地价及地价利息、前期工作费用、建造费用、营销费用、管理费、财务费、税务等综合投资成本和销售收入、税费、利润以及投
10、资效益指标分析；5、项目投资资金筹措计划和现金收支计划；6、投资风险评估及其对策；7、项目综合评价意见。（三）拟投资项目在立项评审同时，还应提交项目总体开发（初步）方案，具体见XX号文规定。（四）拟投资项目依规定程序被核准后，由集团成本控制中心审议项目经济效益分析和拟投资估算测算表，提出初审成本考核目标意见，通过后，由集团综合经营目标考核小组确认，由集团公司行文下达项目立项通知书并附项目投资效益分析测算一览表。（五）项目立项后，由房地产开发管理中心组建项目部或划归至现有项目部（公司）管理，并拟定项目团队人员方案，事前报集团备案，拟定方案中涉及员工岗位级别确认的，按集团有关规定办理。并由房地产开
11、发管理中心向其项目部（公司）做全面事务交接和项目总体开发方案交底。第十二条 项目立项后，如果投资（合作）条件或招标条件等发生重大变化，可能对项目实施构成影响，房地产开发管理中心应及时向集团书面报告，并由集团专业领导小组评审提出后续实施建议，提交联席会议决定。第二节 规划（建筑）设计管理第十三条 规划（建筑）设计方案遵循项目在满足功能需要的前提下，充分考虑节能减排、生态环保等因素，进行经济分析，运用限额设计、价值工程等方法进行设计比选，实现建设项目全生命周期成本最优的原则。由房地产开发管理中心根据集团立项批复文件明确的项目预售均价和单位综合成本控制指标，组织规划（建筑）设计单位和前期顾问策划单位
12、共同实施，相关方案及概算按规定程序呈报评审、核准。第十四条 规划（建筑）设计单位招标原则：规划（建筑）设计单位的选择应由项目部（公司）负责，通过招标评选方式择优确定，并在其设计招标书中明确限额、限价经济指标，作为评标的重要条件之一。项目方案设计单位的选择由房地产开发管理中心负责，原则是概规方案选择深圳等一线发达地区的，施工图设计单位原则选择当地的。第十五条 项目规划（建筑）设计方案和设计概算书的编制与初审：项目规划（建筑）设计方案要求由设计单位根据项目的经济控制指标、市场与项目分析、项目定位、产品定位等进行细化设计，打造符合市场需要的适销对路的产品，同时要求设计单位提交方案设计概算书，一并提交
13、规划（建筑）设计方案评审会议。方案由项目部初审、房地产开发管理中心专业小组复核后报房地产开发中心。第十六条 规划（建筑）设计方案（含扩初设计）的复审、确认：集团房地产开发管理中心专业会议对项目规划（建筑）设计方案和设计概算书进行评审，形成评审意见，通过后提交房地产开发管理中心全会初审。中心全会初审通过后提交当地政府审核与核准。政府部门提出的重大修改，应提交中心全会复审。设计概算应小于项目投资估算，若高于估算时，应提交集团成本控制中心评审后呈报集团年度综合经营目标考核领导小组审核确认，或调整设计方案。第十七条 施工图设计：（一）在项目建筑方案（含扩初）设计及其概算表符合经济控制指标要求的前提下，
14、方可要求设计单位进行施工图设计，同时要提交施工图预算书（可由项目部委托中介编制），经房地产开发管理中心初核后，提交集团成本（投资）控制中心审核，并进行项目综合成本控制指标核算，通过后提交集团综合经营目标考核小组审核、批准。（二）项目成本考核指标调控的基本原则是：经济指标的控制原则是项目投资估算设计概算施工图预算。如经济控制指标超过项目立项批准时确认的指标5%以上时，应要求设计单位作设计修改调整。第十八条 设计监理（咨询）：（一）施工图设计完成后，项目部可委托有实力及政府认可的设计监理（咨询）单位对设计图的技术性和经济性进行审查，并提出设计监理（咨询）意见书。（二）根据设计监理（咨询）意见书，项
15、目部应组织工程技术、合同预算人员会同设计人员、营销策划人员、监理人员或施工人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、经济性等进行交底会审，提出书面评审意见（房地产开发管理中心专业小组成员参加），督促设计单位进行设计调整和优化，避免设计失误和设计浪费。第三节 施工合约管理第十九条 工程项目施工作业单位的选择原则上应采取招标方式确定。其中，主体施工单位的选择必须采取公开或邀请招标方式进行，其招标方案由项目部（公司）编制，事前报房地产开发管理中心和集团招投标管理小组备案。第二十条 施工合同造价不得暂定，必须是先定合同价（特殊情况下经批准后可先谈定定价和付款及结算原则），和签订施工合同后，施工单位方可进场开工。施工图标准预算（总价或单位单价）经集团成本（投资）控制中心评审确认后，提供给项目部（公司）作为造价参考（可为合同价上限）。具体由项目部（公司）根据项目所在地的市场行情、施工条件、合同工期、付款条件、竣工结算等条件进行合同条件谈判，包括确定合同价。合同价根据施工条件，可采用总价或单价包干方式确定。第二十一条 为提高办事效率和规范操作 ，房地产开发管理中心组织编制单项、零星工程施工合同格式化范本，编制设计、中介服务的招标书、合同书格式化范本。格式化范本经房管中心审议后报集团监察室及合同评审小组审核批准，
