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1、招商银行总行培训中心（招银大学） 发表于:2010-08-09 企业简介：“人才立行”是招商银行的立行之本。1995年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地。培训基地坐落在深圳蛇口大南山脚下，背山面海，环境优美。1997年招商银行培训中心正式成立。为更好地支持招行国际化发展战略，2008年12月，“招银大学”正式挂牌成立。招银大学现辖员工46人以及酒店管理公司140余人；下辖两院（远程培训学院、IT培训学院）、四室（培训研发室、综合管理室、财务室、培训基地管理室）、一站（博士后科研工作站）。大学拥有一所按国际四星级酒店标准设计的综合培训与会议
2、基地，由世界饭店集团百强酒店管理公司粤海（国际）酒店管理集团提供运营管理。招银大学正逐渐发展为一所集内部员工培训、外部培训输出、金融研究和商学院四大职能为一体的综合教育培训机构。1您的行动案例，是为了解决企业中存在的什么问题？招商银行“金鹰计划”培训项目主要解决的问题可高度概括为以下三个：第一，如何在招商银行“二次转型”的大背景下，开展教育变革，打造“人才引擎”？第二，作为一所由培训中心转化而来的企业大学，招银大学如何提高自身的教学研发水平，形成组织学习和发展的核心优势？第三，国际大型企业如何实现核心管理人才的高效、批量复制，沉淀一套科学、有效的管理人才培养模式？具体内容如下：（1）近年来，国
3、际国内经济形势波诡云谲，经济寒冬席卷全球，面对全球化带来的机遇与挑战，招商银行如何才能实现“力创股市蓝筹、打造百年招银”的宏伟目标？面临国内商业银行的奋起直追，招商银行如何继续保持竞争优势，真正实现基业长青？在此背景下，招商银行顺势而为，适时提出“二次转型”战略目标，力争通过三年的时间，由传统的外延粗放型发展方式，转变为低资源投入、低资本消耗、高经营效益的内涵集约型发展方式，从而真正实现以经济利润最大化为核心的效益、质量、规模的协调发展。“二次转型”的实质是提升管理能力，提升管理能力的前提是提高各级管理者和员工的素质和技能，而提高素质和技能就需要先进培训体系的支持。“十年树木，百年树人，管理变
4、革，教育先行”。做好教育培训工作是招行顺利实施“二次转型”的一项非常重要的基础性工作，因为“二次转型”首先是管理理念的转变，其次是具体行为的转变；教育培训工作正是将这场管理变革从理念转化成行为、从总行推广到分支行的强有力的推进器。为此，招银大学从核心管理人才培养出发，设计了以“混合式学习”的创新方式开展的领导力提升培训培养项目“金鹰计划”。该计划采用行动学习等多种培训方法，通过创新的人才培养模式，以提升核心管理人员的管理能力为第一目标，以解决实际工作中存在的具体问题为辅助目标，铸就招行的“人才引擎”，力推“二次转型”。（2）企业大学与培训中心到底有什么不同这是招银大学成立之初很多人的困惑。19
5、95年招商银行在还没有办公楼的情况下，不惜斥巨资兴建设施先进、功能完善、水平一流的现代化培训基地，并于1997年正式成立总行培训中心。在近10年的时间里，总行培训中心承担了大量的培训组织和后勤保障工作，师资和课程以外请为主。2008年，招银大学正式成立，并制定了五年发展规划，期望通过5年的时间打造一所一流的企业大学。企业大学与培训中心绝不仅仅是名称的更改，其中最重要的是要形成自身的教学研发能力，培养一批具有教学研发实力的核心人才，不断推出符合招行文化和价值观，有针对性、能与实际工作结合的课程和项目。那么如何才能提升自身的研发能力，建立自己的教学研发团队，推出招银大学自己的培训品牌和课程呢？“金
6、鹰计划”正是一种尝试，期望通过这类项目的研发、实施、总结和优化，锻炼相关人员的教学和课程研发能力，并以此带动团队成员的教学实践，培养招银大学的核心优势，真正实现从培训中心到企业大学的转变。（3）核心人才，尤其是经理级管理人才的高效、批量培养，一直是诸多国际大型企业面临的难题。在大多数大型企业内部，由于受培训经验、师资、预算和成本等条件的限制，培训资源主要集中在对企业的高层或新员工的培训上。而对企业的中坚力量经理级干部的培训内容，则普遍以业务知识和专业技能为主，对其核心管理能力的培训缺乏系统性和针对性；另一方面，由于这部分管理人员分散于各业务岗位，集中脱产培训成本很高，无法实现人才的快速批量培养
7、，导致人员发展跟不上业务发展，最终制约了企业的成长。招商银行经过23年的稳健发展，成功跻身于国际型金融企业的行列。截至2009年末，招行有超过6,000名中、基层经理级干部，分散在全国30多家分行、600余间营业网点内。能否实现对这6,000名核心骨干的系统性培养，是关乎招商银行未来发展的关键之一。为此，招银大学积极探索，创新推出了“金鹰计划”核心管理人才培养项目，并期望通过招行的行动式案例，为解决“核心管理人才的高效批量复制”这个世界性难题提供范例和启示。2. 您的行动案例的具体计划和实施情况，请举例说明。（1）项目设计背景为中层经理喝彩（参见哈佛商业评论2003年4月号）一文指出，中基层经
8、理为公司做出了重要贡献，他们“对公司的核心价值观和能力有着深刻的认识；他们能够向大家传达变革信息，把各方面的资源和力量拧成一股绳；他们可以将战略计划付诸实施，因为他们知道如何能够做好工作；他们可以防止工作团队分崩离析而陷入瘫痪混乱；他们可以在一线员工中利用自己的信誉，将变革的蓝图变为现实”。尽管中层经理有着如此重要的作用，但是招商银行的中、基层管理人员参加管理类培训的机会却很少，这主要是因为这些中、基层管理者人数众多、地域分布广泛、区域差异大。为此，招银大学借鉴了国内外先进培养模式，在全面调研的基础上，结合招行的经营管理特色，以分支行中、基层管理者为目标人群，创新设计了为期5个月的领导力提升项
9、目“金鹰计划”。项目设计采用目前全球人才培养领域领先的混合式学习方式（Blended Learning），实现了传统面授课程与行动学习、领导力测评、在线学习、教练辅导、体验式学习等多种学习形式的完美结合。（2）项目实施情况为使该项目成为招行分支行经理级干部的标准化培训模式，实现人才培养的快速复制，2009年招银大学在长沙分行和济南分行分别开展了“金鹰计划”A模式和“金鹰计划”B模式的试点。长沙分行A模式的目标人群为分行中层管理人员，培养方向侧重于领导力提升；济南分行B模式的目标人群为分行基层管理人员，培养方向侧重于管理素质与能力提升。试点项目自2009年6月启动，12月结束，历时6个月。由招银
10、大学负责项目方案设计和实施指导，分行人力资源部具体承办，外部专业培训机构提供教学支持。三方联合成立项目管理小组负责“金鹰计划”的具体实施和管理。“金鹰计划”以管理人员所在地为培训基地，结合岗位实际工作开展分阶段集中培训，在降低培训成本的同时，实现“培训与培养”的结合、“理论与实践”的结合，沉淀了一系列学习成果，受到参训学员和分行领导的一致好评。2010年，为快速提升全行核心管理人才管理能力，共有近20家分行主动提出“金鹰计划”实施申请，在综合考虑了招银大学的实施能力和方案的二次优化后，最终确定在全国10家分行开展推广。截至2010年6月末，10家分行全部顺利启动了“金鹰计划”。（3）项目具体实
11、施流程“金鹰计划”项目主体学习周期为5个月，项目以能力提升为主线，分前、中、后三大阶段进行混合式学习。（参见下图）项目前期 包括整体项目规划、前期素质测评、行动学习流程制定、金鹰计划开班典礼四大主体工作，为项目的有效推进奠定坚实基础。项目中期 根据5个月的学习周期，分别设计了5个学习主题，循序渐进地对中、基层管理人员进行系统能力提升。济南分行针对基层管理人员的项目的成长主线为：鹰之初飞、鹰之重塑、鹰之分享、鹰之展翼、鹰击长空；长沙分行针对中层管理人员的项目成长主线为：激发思维、锤炼心态、行之有道、管理攀登、卓越表达。项目后期 包括结业考试、后期测评、毕业典礼、项目成果汇编等工作。主要从以下两方
12、面考虑：第一，采用不同方式检测和评估学习效果，保证分行中、基层管理人员能力提升的有效性和持续性；第二，通过各种成果汇编沉淀项目经验和成果，为后期全国范围内的推广做准备。（4）重点学习环节A. 能力素质测评高效学习项目的助推器“金鹰计划”项目引入能力素质测评，主要有以下几点作用：帮助学员进行管理风格和管理长短板的自我认知；根据能力素质测评结果，针对能力短板匹配管理课程，提高培训的有效性；通过对比培训前后两次测评结果，掌握学员经过培训在不同能力维度上的提升程度和学习效果；清晰呈现不同层级管理人员的整体素质和能力水平，帮助行领导从中发现高潜力管理人才；为个人和团队提供后期发展建议；积累同层级管理人员
13、测评档案，为建立招行自己的评鉴中心提供数据支持。建立能力素质模型 考虑到两家分行学员管理层级的差异，结合项目试点的需要，招行在济南和长沙分行采用了不同的管理人员素质模型。其中，济南分行经理级干部的能力维度定义为“团队领导、推动执行、沟通与影响力、决策能力、分析思维、自我提升、统筹规划”共7个维度；长沙分行支行副行长、副总经理级干部的能力维度分为“把握需求、系统思维、计划组织、理性决策、激励员工、辅导下属、资源整合、协调一直、促成结果、主动负责、服务致信和快速学习”共12个维度（参见下图）。长沙分行中层干部领导力模型运用多种测评工具开展测评 两个试点项目中，运用评鉴中心技术，采用无领导小组讨论、
14、管理风格问卷、管理潜能问卷180评估、文件筐测试、结构化面谈以及动机/风格测试等多种测评工具对每一位学员展开有针对性的测评，运用于每位学员的测评工具不少于4种，平均测评时间不低于4小时。形成个人发展报告和团队整体报告 个人发展报告中，将学员的各个能力维度评分与平均数据进行比较、评价与分析（参见下图“个人能力维度评分比较”），总结出学员的管理风格，找出其能力短板，从而提出有针对性的个人发展建议。团队整体报告主要包括两部分：一为概况性分析以及团队整体优势和不足（参见下图“团队能力维度评分比较”），帮助分行正确认识该层级人员的整体素质和能力水平；二为团队后期发展建议，为分行潜力人才的长期培养规划提供
15、科学依据，并建立起同层级管理人员能力模型档案。个人能力维度评分比较团队能力维度评分比较B. 流程确定行动学习成功的奠基石“金鹰计划”项目引进国际先进的学习方式“行动式学习”，采用理论和实践相结合的培训模式，不仅解决了脱产集中培训模式下“缺少时间”的困境，而且以提升个人能力和组织绩效为最终目的，实现个人和组织的双赢。“金鹰计划”行动学习涉及的人员多、时间跨度长，为保障实施效果，招行在培训前期进行了详细规划和准备。确定行动学习实施流程 项目前期根据学员的测评结果、所属条线、管理职能等维度将学员分成5个行动小组，每组配备组长和副组长，行使“行动学习组织人”的权责。按照“确定主题制订计划行为穿越”三个
16、步骤实施行动学习，以5个小组制定的问题解决方案作为行动学习阶段的完成标志。（参见下图）确定行动学习主题 为提升管理者解决实际管理问题的能力，招行要求所有主题均来自管理者的工作实践：首先由所有参训学员填写行动学习主题调研问卷，形成4080个行动学习候选主题；再由分行领导和外部教练从中挑选510个具有共性、急需解决的管理问题，作为“金鹰计划”行动学习的主题。两家分行选择的主题分别如下：序号行动学习主题分行小组1个人资产客户经理与市场经理如何密切协作提高交叉销售营销效果济南8E队2提高营业厅服务满意度济南兄弟团队3寻找80后青年员工管理新方法济南鹰之翼队4加速公司业务新客户经理培养济南扬帆队5如何提高前台员工工作
