《战略性人力资源管理朱会友学习笔记》由会员分享，可在线阅读，更多相关《战略性人力资源管理朱会友学习笔记（7页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、战略性人力资源管理企业可持续发展的前提：战略成功而后管理有效。一、发展组织能力、推动战略实施1、组织能力的定义组织能力指超越竞争对手,为客户创造价值、可持续、深植于组织而非个人的一种能力。2、组织能力模型（1）员工治理方式（允不允许）（2）员工思维模式（愿不愿意）（3）员工能力（会不会）。3、组织能力建立的三个标志：（1）老板离开1-2个月企业照样正常运转；（2）企业关键员工离职对企业没有影响；（3）企业不会因为人员供应问题影响战略的实现。4、战略性人力资源管理的定义：战略性人力资源管理是指将支持企业战略实现的组织能力贯穿到人力资源管理中，建立基于战略发展的有计划的人力资源管理模式，确保组织与
2、集团的战略方向协调一致，并通过改善员工治理，提升员工能力，牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，支持企业战略目标的实现。5、战略性人力资源管理框架结构6、战略性人力资源系统建设思路（1）以事为导向的人力资源系统建设以流程为基础，分管理流程、业务流程及执行流程。（2）以人为导向的人力资源系统建设从组织架构开始，设置岗位，配套职责、薪酬及绩效（权责利）。（3）以需求为导向的人力资源系统建设 以上两者结合。二、理顺组织架构、提高运作效率1、组织设计思考的4个核心问题岗位副职可用职位代理（1）专业细分：高端、重要岗位聚焦（2）组织形状：扁平化（3）权利分配：人事、财务及业务的权责利匹配（4）部门设置：
3、职能型、产品型、客户型、地理型、（强弱）矩阵型2、组织设计原则部门职能问题：1、职能遗漏；2、职能交叉（流程切割）；3、职能错误；4、职能重叠。（1）强化核心职能公司具有核心竞争优势及行业盈利突破点的职能应强化，甚至设立专门部门实施；（2）非核心职能弱化或外包没有竞争优势且社会有替代服务的职能，可以归部门兼管或外包，以节约成本、提高效率；（3）部门职能专业化同一职能尽量集中在一个部门，以提高运作的专业度、效率；（4）相关职能集中化流程中相连接、相关的职能尽量集中在同一部门，以减少交接、往返，提高效率及客户满意度；（5）执行与监督分设执行部门与监督部门应分设，以避免错误发生。3、组织架构设计5大
4、注意事项：关键成果领域（KRA）来源：1、流程：培训-需求分析、培训计划、培训实施、效果反馈及评估。2、策略：生产-人机料法环。3、模块：营销：产品、价格、渠道、促销（1）业务归纳。相同的业务归入相应的体系，合并同类项，减少管理复杂程度；（2）内部拆分。不同业务属性或创新性的业务，可以进行内部拆分，鼓励自由生长；（3）控制幅度。越到基层，管理的跨度就越大，越到高层，管理的跨度要变小；（4）自我革命。不断对组织进行调整与优化，适应不同的发展阶段，并建立机动灵活的文化；（5）责权分配。权责对等、权利对等，层级精简、高效运转的组织氛围。关键成果领域（KRA）：反映重点工作、领域的最终结果。关键绩效指
5、标（KPI）：衡量关键结果的领域的核心指标。目标=指标+程度+时间（2018年销售额达30亿）三、建立岗位标准，奠定管理基石1、岗位设计定岗的过程就是岗位设计的过程。岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。2、岗位设计六大原则职位与岗位：1、岗位：组织要求个体完成的一项或多项责任以及为此赋予个体的权力的总和。2、职位：组织中执行一定任务的位置。区别：职位是随组织结构定的，而岗位是随事定的。联系：职位是按规定担任的工作或为实现某一目的而从事的
6、明确的工作行为，由一组主要职责相似的岗位所组成。n 因事设岗原则n 整分合原则n 最少岗位数原则n 规范化原则n 客户导向原则n 一般性原则3、岗位设计的4种方法（1）组织分析法：首先从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型。然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位。通常适用于大型企业的大范围重组项目，在这个项目中，组织设计和岗位设计占整个项目的大部分工作。普遍应用。（2）关键使命法：岗位设计仅仅集中于对组织的成功起关键作用的岗位。通常适用由于时间和预算的限制、对整个组织的岗位设计不可行的情况时。（3）流程优化法：根据新的信息系统或新的流程对岗位进行优化。这种方法可以确定新的岗位。
7、适用于较小的项目范围，主要在实施一个新的管理信息系统时应用。（4）标杆对照法：参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计。适用于不太精确的项目范围。4、职位说明书模板一、基本资料职位名称 招聘经理 职位编号 HR0301 职位人数 1 所属部门 人力资源中心 职等 11 直属主管 说明管理范围人力资源总监 直接督导职位/人数 1/5 间接督导职位/人数 0 可轮调职位 人力资源运作经理、培训与企业文化经理、绩效经理 可晋升职位 说明职位在组织中的位置说明发展通道人力资源总监 二、职位在组织中的位置说明职位设置的目的及定位三、职位目的明确每条职责的权重，与绩效考核相结合,引导员工关注职位工作重点
8、为公司提供合适的、符合价值观的员工，在人力资源战略的指引下，建立和完善招聘体系、流程及制度，编制有效的人力需求计划，拓展渠道、加强甄选，确保公司人力资源需求的最大化满足，支持人力资源战略目标的达成。四、职责序号关键成果领域职责权重1招聘体系在完善公司招聘系统的基础上规范招聘流程，建立招聘制度，确保招聘工作的正常运作。20%2明确职位的关键成果领域,将工作导向职位重点人才甄选以规范化的描述职责,明确职位工作如何做通过分层、分类的人才评估筛选机制，建立人才甄选子系统，结合公司价值观、岗位要求、能力素质模型，确保为公司猎取优秀、适合的人才。20%职位说明书还可添加：工作权限、工作关系协调、工作特征（
9、环境及时间）等内容。明确职位的任职资格,有效地指导招聘/培训等人力资源管理工作五、任职资格项目任职资格年龄区段 28-35岁性别要求 性别不限学历 大专以上学历专业 管理类专业工作经验 3年以上招聘经理工作经验专业资格 证书 助理人力资源管理师专业知识技能要求 熟练掌握企业的招聘流程、面试技巧及各种招聘渠道 外语技能要求 CET-4，能进行简单的英语交流，能读写简单的英语文章 计算机技能要求 能使用办公室工作软件（office/OA/ERP）等 综合能力 要求 计划、执行、人际交往能力强其他要求工作职责说明：成果导向：它是成果为导向，而非以过程为导向。即它表达的是该职位要完成什么工作、为什么要完成这些工作，而非如何完成这些工作。稳定性：工作职责仅仅包含该职位的稳定性的工作内容，而不包含上级那些临时授予的、动态性的工作内容。独立性：每一项工作职责都直接指向一个唯一的工作成果，不允许职责与职责之间的交叉与重叠。职责：解决做什么（8-10条）流程：解决怎么做系统性：同一职位的若干项工作职责之间必然存在着某种逻辑关系，而非任务的简单拼凑与组合。
