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1、国内中小规模民营快递品牌经营困境分析国内快递行业发展历程和现状简述中国民营快递企业诞生至今，经历了20多年的时光，以顺丰、申通、宅急送为典型的第一代老字号快递品牌发展壮大成为国内知名快递品牌和上规模的大型快递企业。他们是少数获得巨大成功的民营快递企业的代表，是行业的领头羊。大多数同时期诞生的竞争者都已经淘汰出局，其他幸存者和新加入的后来者在规模和品牌影响上都与他们相差甚远，但是从数量看，中小规模的民营快递品牌依然是构成中国快递行业的主体和最大组成部分。本文所指的中小规模民营快递品牌是使用同一形象标识接受相同品牌管理的提供区域服务的组织团体，不包括上规模的大品牌下的区域性加盟商。发展成为提供跨区
2、域快递服务能力的大品牌、大企业，不仅取得了竞争优势也造成了竞争壁垒，因为基于目前的竞争环境和资源错配等因素制约，建立全国范围跨区域服务能力的快递网络越来越难并存在非常巨大的风险和挑战；然而打破地域限制却是互联网时代电子商务必须的优势条件。无法提供大范围覆盖服务能力的快递品牌几乎被排除在互联网的电子商务市场之外，很难与大品牌分享中国互联网商务快递业务爆发的巨大机遇。这反过来亦导致这些区域快递企业无法快速扩充规模和范围，他们只能紧紧盯着区域内传统商业客户的B2B业务并陷入价格战恶性竞争。这是现时我国民营快递行业的困局，快递行业经历20多年艰难发展，已经成为国内经济结构中的民生产业，快递业未来的发展
3、将对我国社会和经济产生重要的影响，中小规模快递品牌如何破局是一个值得研究的课题。我国民营快递从诞生至今经历了两个发展高峰，据此可分为两个发展阶段，上世纪90年代，中国进一步深化改革开放，经济增长加速，邮政EMS和传统包裹业务无法满足经济急剧上涨引发的需求，民营快递应运而生填补了市场空缺，并迅速壮大。面对国家专营和市场巨大需求无法满足的矛盾而产生的历史机遇，民营快递的诞生和壮大似乎是必然的，在这样的背景下民营快递成为低门槛高回报的热门行业，每一个从业者都得到可观的利润和成功创业机会，但也导致了大多数从业者缺乏长远规划和风险意识,创业者管理水平低、短视、投机和盲目乐观的心态结果让很多早期企业内部组
4、织日益复杂和臃肿却依旧盲目扩张，最终变得无法控制而突然死亡，只有少数企业清醒地认识到自己的使命和把握现状在关键时期找到方向和通往未来的道路，正是在这个阶段做出了正确决策和自我提升的企业奠定了未来成就的基础。1992年至2002年，是我国改革开放的二次浪潮，也正是国内第一代民营快递企业出现和成长的初级阶段，是中国快递行业的第一个黄金十年。进入21世纪，有两件事对中国经济有重大影响，就是中国加入世贸和互联网经济模式在国内获得了巨大成功，电子商务企业带来了网购时代，网购市场规模连年以倍数增长，巨大的需求再次带动了快递行业的发展，2003年至2012年是我国快递行业的第二个黄金十年。连锁加盟模式成功扩
5、张到覆盖全国二三线城市，快递与电子商务成为相互依存的共生关系，“四通一达”等快递品牌几乎都实现了全国二线城市覆盖服务，顺丰展现多元化发展趋势，敢于创新和跨界经营，综合实力在各方面领先同行。中小规模快递品牌在这个阶段成绩有限甚至危机重重，少数企业坚持扩大覆盖范围，但成绩欠佳且资金链紧张，有些扩大了服务范围却无法达到相应的货量规模，甚至出现资金链断裂而崩塌。多数企业都茫然地守着现有业务随波逐流，已经处于失败的边缘，稍好一些的也是业绩平平年增长落后于行业平均增长率。快递行业发展之路似乎走到了一个岔路口，比起放弃和失败，努力和坚持也许是更艰难的选择。 中小规模民营快递品牌的经营困境困境一 迷失方向缺乏
6、远期战略规划表现为对企业自身缺乏把握，不知道企业何去何从，看不清楚未来在哪里。很多快递企业没有清晰和切实的远期战略，甚至认为远期规划之类的概念太虚，没有现实价值和意义。但是如果把企业经营活动看作一次长途远游，选定目的地是每一个旅程首要条件，假如要组织一次集体旅游，清楚知道旅游的目的地、行程及活动规则，是每个成员的权利，组织者对所有参与者负有告知的责任和义务，进行一趟不知道目的地和无法确知行程的旅行是不可想象的。那建立一家企业怎么能没有组织的目标和规划呢？如果还没有，那意味着管理者要从头开始，重新确定组织战略，然后必须履行清楚告知全体成员的义务，并鼓励和支持成员完成旅程。有些公司成立不少年头了，
7、也算小有规模，但是没有制定任何战略，甚至连一份简单的计划书也没有，企业所有决策从始至终只凭创业者的经验直觉和运气，在市场中竞争者都很弱少和个别创业管理者素质较高的情况下也许会出现一些成功个案，但遇到外部竞争环境恶化和管理层人事变动等情况时往往不知所措，突然变得无法持续。“知己知彼百战百胜”快递企业看不清未来的根源在于对自己的不了解，有很多快递管理者连什么是“单位作业成本”的概念都不清楚，企业战略也只是一个模糊概念，无法定位自己，那当然没有方向感。分析为什么些企业有制定战略规划和目标，却确实难以实施和执行。企业管理是一项复杂的并要长远持续的事业，成功者的方式都相似，看上去道理很简单但很难复制；失
8、败的原因千差万别，却很容易重蹈覆辙，常常无数细微的工作中有一个小小失误就可能让你万劫不复。有战略和规划不能保证目标必然被实现，还需要相应的资源支持和后勤保障。这涉及预算管理和资源配置方案，需要对企业数据进行记录、归集分类和统计分析。现代快递企业的业务都有一套后台计算机系统，大多数业务数据都能收集，现在人们逐渐意识到数据的价值，“大数据”成为媒体热词，但是对于快递行业目前的现状而言“大数据”太超前了，大多数快递企业中连现有的业务基本数据都没有获得过足够的重视。要想在即将来临的大数据和智能化时代继续竞争，还是要踏踏实实从头做起，先对基础业务数据的收集、保存、归类和分析做起。在未来“物联网”时代，大
9、数据必然是快递物流企业的核心竞争力，但目前大多数快递企业还处理不好自己的基础业务数据。实际上，计算机软件自动保存记录也好，人工录入导出也好，所有这些“数据记录”表示的是关于“过去”所发生的事实的真实记录。人类智慧能超越其他物种的关键就是，人类的大脑能根据“过去”的记忆发展出预测“未来”的能力，人工智能也必然如此，搜集海量的数据记忆，通过分析获得和掌握发展规律，最终通过算法和规则计算出结果评估未来的变化做出决策和行动。“大数据”和“智能化”时代正是如此，作为企业，先要做好基础数据的保护和保存，根据自己的需要建立算法和标准，进行分析和应用，最终使数据表现出自动化和智能化的趋势。这是一个漫长的进化过
10、程，需要社会全体参与和合作，互联网的出现和物联网的兴起就是这样的过程，互联网时代每个人都在贡献数据，这使人类社会信息大爆炸，改变了人们的思维方式，物联网时代将让所有人和物甚至环境变化都数据化，人和物的位置变化，环境的变化等都通过传感器和终端设备连接在互联网上，数据的增长速度再次飞跃，这将颠覆整个人类社会的活动模式，人类智慧在某种程度上被融合在互联网上成为一个无比巨大并能共享的超级大脑。中国企业很多时候在授权方面做得不好是因为中国人的组织传统是位于组织上层的少数人掌握了组织的大多数资源，对下属授权之后没有相应配给足够的资源，结果下属虽然获得名义上的权力，却常常因缺乏资源而奔走扯皮效率和效果都不佳
11、，西方社会的传统相对较为崇尚平等，组织内的公共资源配置较为平均合理，成员能充分利用资源独立解决问题。这种情况在未来或将被互联网所颠覆，信息技术的进步将使人类管理能力的宽度获得扩展，管理层级减少，组织趋向扁平化，最近海尔的“去中层”组织结构变革似乎正在验证这种预测。我们国内中小规模快递企业现在需要的是重新规划自己的战略目标，掌握企业自己需要的数据，然后将客户需要的数据充分共享，最后实现内部数据和外部数据实现充分互动，这样才能体现和发掘数据的价值。掌握充分的数据分析和行业信息才能准确定位和找到方向。困境二 配置失衡服务范围和业务规模的平衡度 这个问题主要是关于市场定位和产品差异化设计的问题，快递业
12、务产品就是提供物品快速递送服务，在自由竞争的市场环境中企业如何区分客户群体，以什么方式提供服务决定了企业的价值诉求和经营风格，服务方式的差异体现了不同企业对不同服务对象的选择，同时也间接选择了竞争环境，如果选择了一个竞争激烈的市场但无法体现服务和产品的差异，所有竞争者都只能提供同质化的服务产品，那么价格就成为唯一的竞争手段了，这种情况企业只能不断寻求内部价值，从自己最基本的管理做起，最大限度地优化流程，严格落实标准化，提高效率降低单位作业成本，竞争者之间拼的是内控能力，靠管理和成本取胜。配置失衡是由于对服务产品理解不足，对市场需求判断错误而导致内部生产要素和资源投入到错误的地方，使真正有价值的
13、业务得不到足够的资源。快递企业服务范围的大小与业务量规模是重要的关键变量，服务范围扩大如果无法使业务量同步增长，扩大的范围将导致亏损。业务量增长和服务范围扩展都需要资源投入来支持，在预期的时间内不能盈利那将变成一项损失无法确定的失败投资。分析对于处于区域性竞争的中小规模快递企业来说，产品差异化就是正确的市场定位和服务模式设计，为客户提供不同于对手的选择是避免盲目扩张和进入价格战的最佳策略。如何实现当然是“八仙过海各显神通”了。假如实在想破头也找不出办法，那只有一条心去做优化业务流程，作业标准化，练好基本功和内功再说。在任何情况下，市场其实都会有创新的空间和机会，因为市场永远存在未被满足的需求。
14、例如申通在07年的数据分析发现电商快件的增量趋势，于是提出“四进”战略，贴近网购主要群体大量设立标准化服务网点，这就是一项适时创新的市场定位和服务差异化的战略调整，第二年，申通成为淘宝最大的物流合作商，网购业务量大幅增长，在收入结构的比例从28.7%暴增到接近60%，直到今天，申通依然稳坐电商快递板块的第一把交椅，凭借的就是服务区域覆盖面最大，电子商务服务网点最密集的战略布局的成功。申通的国内快件业务量规模是全国最大的快递品牌，但业务收入却低于顺丰，除了因为顺丰坚持直营扩张模式外，还因为顺丰独特的经营理念和高明的营销战略，顺丰是国内上规模的快递品牌中唯一能够利用定价策略进行业务量调控的企业，在
15、“2003-2004”非典期间、“2008-2009”雪灾期间等不同时期，顺丰多次采用价格调控策略巧妙地避免或减缓了业务增长过快和高幅度波动出现的负面影响。这对一边骂娘一边不断降价竞争的同行企业来说既是讽刺也是具有巨大启发价值的正确示范。从区域扩张和盲目追求业绩中寻求出路投入大、风险高，有不少企业也尝试从客户需求出发提供个性化服务以实现差异化，这是对企业创新能力和应变能力的考验，近年有中小快递企业在落地配业务和特殊商品的投递业务中取得不错的成绩，这是目前中小规模快递品牌值得探索和尝试的方向。其实，“顺丰嘿店”也是属于创新服务方面的尝试。困境三 疏远客户自我否定和提升企业经营管理的过程中，发现和
16、解决正确的关键问题非常重要，企业每天都在面对和解决各种各样的问题，快递企业的日常管理更是繁琐复杂，任何企业管理者都无法一劳永逸地解决全部问题，现实中实现完美管理的组织并不存在，如何从每天一大堆问题中找到最紧急和最重要的事情并及时做出处理就是优秀的管理者非常重要的素质和能力，这能让每天的工作变得简单而有效。什么是最重要并正确的事？是解决客户的问题，商业活动的最终目的就是客户。任何产品，从采集原料到生产，到流通、加工和围绕产品进行的一切劳动及服务，如果最终这个产品没有被使用或消费，那将是一个悲剧。因为无论产品花费了多少心思去设计、经过无数灵巧的工匠和设备精心打造、从深山老林到工厂库房婉转曲折地运送到商店，但没有人愿意为这东西买单，它一文不值，无论之前你付出了多少，这一切都毫无价值。客户为什么会为你的劳动买单？这是所有创业者必须思考的最重要的问
