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1、供应链管理-供应商管理与库存管理1. 供应链管理定义1.1 引述供应链管理是管理从供应商的供应商，到客户的客户之间，所有一切与成品相关的生产与配给作业。包含了计划、供应商寻觅、制造与交货。（Supply-Chain Council）供应链（Supply Chain，SC）的概念在80年代末提出，近年来随着全球制造（Global Manufacturing）的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用，成为一种新的管理模式。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。我们可以把供应链比做一条龙，龙头是商品的销售环节，即产品生产出
2、来以后，企业与客户交互的过程；龙身是生产制造环节，是企业内部产品生产的过程；龙尾是原材料采购环节，即在适当的时间向适当的厂商采购适当的商品。供应链管理的作用就是把这条龙体内的资金流、信息流和物流三者整合起来，使企业能够获得采购、生产和销售的最优路线，提高企业的竞争力。供应链管理的关键就在于供应链各结点企业（部门）之间的联接和合作，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面良好的协凋。如果供应链的所有结点企业（部门）都采取能促使总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每个结点企业（部门）都考虑自身行为对其他结点企业（部门）的影响。然而，在供应链上，常常存在着如预测不准
3、确、需求不明确，供给不稳定，企业（部门）间合作性与协调性差、造成了供应缺乏，生产与运输作业不均衡、库存居高不下，成本过高等现象。引起这些问题的根源有许多，但主要原因之一是牛鞭效应（Bullwhip Effect）。牛鞭效应扭曲了供应链内的需求信息，不同阶段对需求状况有着截然不同的估计，其结果导致供应链失调。做物流的有一句话，物流管理就是在服务水平与运作成本之间权衡；做采购的呢？在库存与缺料之间如何实现最优的平衡。采购业务水平高不高，就看在二者之间的平衡能力如何。物流和采购都是供应链管理的关键内容，对于供应链来说，也是一个平衡的问题，比如旺季到来，要想终端市场不缺货，就要多备货。广义来看，供应链
4、管理中的内容，都可以说成是服务水平和运作成本的平衡：缺货可以看成是服务水平的最重要指标，而库存能够显著影响运作成本，带来很多看不见的成本。但是，供应链管理的好坏，不是看平衡的能力，平衡能力好，不是供应链管理水平高。而是看不平衡的能力。供应链管理的本质就是同时实现服务水平与运作成本的优化，不需要在库存与缺货之间平衡。直接的说，就是缺货与库存同时降低。Dell库存就是很低，消费者需要什么就做什么，因此缺货低，库存很低。宝洁娃哈哈基本上实现了2天周转库存，市场需要什么提前2天（外加货物周转时间）计划就行，生产部门立即生产，想缺货想有库存都难。供应链上有一条基本规律：库存越高，缺货越多。反之，库存越低
5、，缺货越低。这和人们贯常平衡的观念相反。对于销售来说，成品库存越高，市场缺货越多；对于采购来说，原料库存越高，缺料越多，紧急采购越多。但这就是事实，我遇到一个企业负责人，做文具的，就说：“好销的货没有，不好销的一大堆！”。通过供应链管理策略，就能够实现库存降低，缺货降低，也就是能够实现好销的都有，不好销的没有库存。供应链管理采取一个运作管理的策略，比如建立配送中心，或者建立信息系统，或者采取VMI等等，要么库存与缺货同时优化，要么同时恶化。1.2 采购在供应链管理中扮演的角色采购在有效的供应链运作中，扮演着相当重要的角色。采购作业（Purchasing）及物流作业（Logistics），在公司
6、内部与各公司间资讯的流通占相当多的比重。主要的作业包括下订单、追踪订单、质量反馈、核对发票、货品运输仓储和资金转移以支付货品及劳务。电子资料交换（EDI）、条码以及各种资讯技术（IT）的运用，可将各公司（部门）间联系的更加紧密，环环相扣。不少公司的采购及物流单位已经在很早期其便使用了这些技术。采购可以把使用的心得及经验提供给供应链中的各成员作为参考，这是非常有价值的资源。同样的，采购经理人对于合约谈判及促进采购人员与供应商之间的互动，有相当丰富的经验，这些专门的技能，更可以利用来建立公司间的联系，以架构完整的供应链体系。由此可见，采购在供应链管理中是扮演着主要的角色。在有些公司，由于采购所涉及
7、的组织功能领域较为广泛，已经有与组织其他功能及其他公司联系交往的经验，并且采购决策与公司资金有着相当大的关联性，供应链管理的运作甚至由采购部门来主导。美国惠普公司Hewlett-Packard, Deskjet Division的供应链计划部经理，便是位于采购部门内，并同时包括了采购工程、采买及物料的进出作业。除了传统订单的处理，采购必须更为积极主动的参与供应链的运作。针对主要的供应商，采购要与其建立长期的供应关系，花费更多的时间与供应商作沟通，使供应商了解公司的方针及未来的计划，并协助起规划产能，来公司未来所需。另外，采购从最早期由供应商处购买生产线所需的不同零件，转为以配合生产制程，订购半
8、组装品以供应多处生产基地使用。2. 供应链管理模块(1) 需求计划 Demand planning（预测）(2) 订单满足 Order promising（当一方保证向顾客交货时则必须考虑到所需时间和制约因素）(3) 商业战略计划 Strategic network optimization（对何种市场的何种产品应以何种事业及何种营运服务之）（月度年度）(4) 供应商管理 Supplier Management（月度年度）(5) 库存管理 Inventory Management（日度周度）(6) 客户关系管理 Customer Relationship Management（日度周度）(7)
9、 分销计划 Production and distribution planning（协调整个企业的实际生产和分配计划）（日度）(8) 生产排程 Production scheduling（针对单一节点制定弹性生产日程）（以分钟计）(9) 运输计划 Transportation planning（针对网络中的多个供应、制造、分销和仓储节点）(10) 运输执行 Transportation execution（在批次的基础上制定长期计划，一般是通过所谓代理的集中组织）3. 供应商管理Inventory Management3.1 基本定义供应商是指直接向零售商或制造商提供商品（产品）及相应服务的
10、企业及其分支机构、个体工商户，包括制造商、经销商和其他中介商。或称为“厂商”，即供应商品(产品)的个人或法人。供应商可以是农民、生产基地、制造商、代理商、批发商（限一级）、进口商等，应避免太多中间环节的供应商。可以将供应商分成交易型、战略型和大额型。制造商又为“生产厂商”，它以原料或零组件（自制或外购），经过较为自动化的机器设备及生产工序，制成一系列的产品。较有规模或品牌信誉的供应商除了制造的功能外，通常还从事营销及商品流通或进出口的功能。在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系和合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。A 竞争关系模式竞争关系模式是价格驱动。这种关
11、系的采购策略表现为：（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。B 双赢关系模式双赢关系模式是一种合作的关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；（3）长期的信任合作取代短期的合同；（4）比较多的信息交流。供应商与制造商的合作关系对于准时化采
12、购的实施是非常重要的，只有建立良好的供需合作关系，准时化策略才能得到彻底贯彻落实，并取得预期的效果。从供应商的角度来说，如果不实施准时化采购，由于缺乏和制造商的合作，库存、交货批量都比较大，而且在质量、需求方面都无法获得有效的控制。通过建立准时化采购策略，把制造商的JIT思想扩展到供应商，加强了供需之间的联系与合作，在开放性的动态信息交互下，面对市场需求的变化，供应商能够做出快速反应，提高了供应商的应变能力。对制造商来说，通过和供应商建立合作关系，实施准时化采购，管理水平得到提高，制造过程与产品质量得到有效控制，成本降低了，制造的敏捷性与柔性增加了。3.2 供应商管理“六”识别对象：确定可选的
13、供应商名单；成本评估：确定目标与所需资源；优先排序：找出可行的方案并排出顺序；特性分析：分析选定的方案；执行计划：完成项目；成果评估：生成文档并找出有待提高的问题3.3 供应商管理七大指标体系供应商管理指标体系包括七个方面：质量（Quality）、成本（Cost）、交货（Delivery）、服务（Service）、技术 （Technology）、资产（Asset）、员工与流程（People and Process），合称QCDSTAP，即各英文单词的第一个字母。前三个指标各行各业通用，相对易于统计，属硬性指标，是供应商管理绩效的直接表现；后三个指标相对难于量化，是软性指标，但却是保证前三个指标
14、的根本。服务指标介于中间，是供应商增加价值的重要表现。前三个指标广为接受并应用；对其余指标的认识、理解则参差不齐，对其执行则能体现管理供应商的水平。3.3.1 质量指标（Quality）常用的是百万次品率。优点是简单易行，缺点是一个螺丝钉与一个价值10000元的发动机的比例一样，质量问题出在哪里都算一个次品。供应商可以通过操纵简单、低值产品的合格率来提高总体合格率。在不同行业，标准大不相同。例如在采购品种很多、采购量很小的“多种少量”行业，百万次品率能达到3000就是世界水平；但在大批量加工行业的零缺陷标准下，这样质量水平的供应商八成属于淘汰对象。质量成本（Cost of Poor Quali
15、ty; COPQ）弥补百万次品率的不足。其概念是造价不同的产品，质量问题带来的损失不同；同一次品，出现在供应链的不同位置，造成的损失也不一样（例如更换、 维修、保修、停产、丧失信誉、失去以后生意等）。例如坏在客户处，影响最大，假设权重为100；坏在公司生产线，影响相当大，假设权重为10；坏在供应商 的生产车间，影响最小，假设权重为1。该产品价格为1000元，在上述三个环节各出现次品一个，总的质量成本就是111000元（10_0x1000 + 1_0x1000 + 1x1000）。这个指标有助于促使在供应链初端解决质量问题，在一些附加值高、技术含量高、供应链复杂的行业比较流行，例如在美国，飞机制
16、造业、设备制造行业等设备原厂（OEM）采用得比较多。质量领域还有很多指标，例如样品首次通过率、质量问题重发率（对那些积习难改的供应商）等。不管什么质量指标，统计口径一致，有可对比性，才能增加公司内 部及供应商的认可度。而且质量统计不是目的。统计的终极目标是通过表象（质量问题）发现供应商的系统、流程、员工培训、技术等方面的不足，督促整改，达到优质标准。3.3.2 成本指标（Cost）常用的有年度降价。要注意的是采购单价差与降价总量结合使用。例如年度降价5%，总成本节省200万。在实际操作中采购价差的统计远比看上去复杂，相信经 历过的人有同感。例如新价格什么时候生效：采购方按交货期定，而供应商按下订单的日期定 - 这些一定要与供应商事前商定。多采购回馈是指当采购额超过一定额度，供应商给采购方一
