2016年4月28日hrbp赋能研讨会材料

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1、1 人力资源业务伙伴赋能研讨 2016年4月28日 2 研讨会期望 讨论：各小组用3-5分钟时间，认 识小组成员，讨论和本次培训相 关的最关心的1-2个问题 发表：每组派1个代表介绍组员， 并分享小组问题，每组2分钟。 3 课前部分学员反馈的关注点 1.如何识别适合HRBP的人才？ 2.让HR转型为HRBP的清晰路径？ 3.HRBP是否仍旧每天被琐事纠缠，如果是，如何有效解决? 4.HRBP与COE和SSC的沟通渠道及方式，是否做到高效有 效的沟通？ 5.HRBP是否真正做到了BP，业务部门的反馈如何？ 6.市场上流行的HR职能设置趋势是怎样的，采用 COE/HRBP/SSC设置的起源为何，是

2、否有行业/企业性质/ 所处发展期的倾向性？ 7.COE与HRBP角色定位不同，如何才能更高效的合作？ 8.听说有些公司坚持不设置HRBP/COE，可否分享/分析一下 背后的原因？ 4 通过今天的研讨会，您将学习到 理解HRBP的角色定位和价值 理解在人力资源转型背景下 HRBP如何与其他角色有效合 作 理解HRBP运作的关键要素 HRBP如何推动人才管理循环 HRBP角色认知 民营企业、互联网企业 、外企HRBP实践差异 分析 HRBP实战 理解人力资源转型与 三支柱的概念 了解业界人力资源转 型及人才管理发展趋 势 人力资源转型 通过HRBP角色扮演案例演练相关技巧 对比HRBP的角色要求进

3、行反思，制定行动计划 5 日程安排 课程主题具体内容时间 1. 综述 HR价值主张、HR转型介绍、HRBP角色认知9:00-10:40 茶歇10:40-11:00 HRBP的五大生存土壤（配置、来源、汇报关系、能 力、绩效） 11:00-12:00 午餐及午休12:00-13:30 2. 必杀技 HRBP在人才管理方面如何发挥业务伙伴作用？ 2016年HRBP管理日历 （组织文化变革、领导力、职能有效性） 13:30-15:15 茶歇15:15-15:30 3. 案例分享民营企业、互联网企业、外企HRBP实践差异分析15:30-16:15 茶歇16:15-16:30 4. 案例研讨可信赖的顾问

4、和吴亚军给房晟陶的一封信16:30-17:15 总结 培训总结 反思：如何应用培训内容 17:15- 17:30 6 人力资源转型-当前热点和未来趋势 7 人力资源价值定位演进人才管理在HR成为业务伙 伴乃至业务驱动力方面起到至关重要的作用 价值 过去现在未来 支持业务 成为业 务伙伴 成为业务驱 动力 HR成为业务伙伴： 公司认为人力资本发挥重要价值 高级管理者加大对人才管理的投入，管理成熟度提 高 人力资源部是“业务伙伴”部门，采取“三支柱 模式”运作，贴近业务，密切响应业务需求 HR支持业务： 公司对实物资本的重视高于对人力资本的重视 高级管理者的重心是管理业务 人力资源部是“人事服务”

5、部门，提供基础人力资 源政策和服务，离业务较远 Source: Aon Hewitt Next Generation HR HR成为业务驱动力： 公司认为人力资本是核心能力，人即优势 高级管理者的重心是管理人才，是人才管理大师 人力资源部是业务驱动的人才管理流程的owner； 基于数据提供前瞻的业务洞察，成为“商业战略” 部门 8 为了成为业务伙伴，HR需要转型，让时间分向价值增 值工作倾斜 昨天: 事务性工作缠身 今天: 成为业务伙伴 10% 战略 30% 咨询与设计 60% 事务处理 20% 战略 50% 咨询与设计 30% 事务处理 前提条件： 流程简化、标准化、自动化，充分 运用IT技

6、术 HR服务交付采取共享服务模式， 从high touch向High-tech的方式 转变 HR角色分工加深-BP, COE, SSC 9 HR正在加深专业分工，业务线将更多聚焦于BP角色 HR领导团队 HR SSC HR COE HR BP 业务需求 人力资源部 功能 模块 功能 模块 功能 模块 公司 BU 人力资源部 旧模式：功能化组织，管控驱动新模式：三支柱组织，业务驱动 分支 机构 人力资源部 功能 模块 功能 模块 功能 模块 功能 模块 功能 模块 功能 模块 10 人才在移动互联时代中成为企业转型最关键因素之一， 人力资源管理策略和模式必须快速调整 工业化时代的稳健业务移动互联

7、时代的新兴业务 组织是职能型或流程型 纵向是控制，横向是制约 核心是组织分工与流程 职责自上而下层层分解而来 绩效也是自上而下层层分解而来 强调组织专业分工，人是组织中一员 人力资源体系基于岗位职责构建 人力资源体系更强调系统性 组织呈现扁平化、圈子化和动态调整 趋势 组织内定位为伙伴写作关系，角色清 晰、边界模糊 组织绩效侧重双向结合；个人绩效转 向以及时反馈和及时激励为主 强调人的能力发展和动力激发 人力资源体系基于能力构建 人力资源建设应采用快速“迭代”， 以积极应对业务的动态变化和挑战 11 人力资源转型-三支柱模式 12 HR有效支持业务，将明显驱动人才管理和商业结果 Source:

8、 Corporate Leadership Council, HRLine Support Effectiveness Survey; Corporate Leadership Council research 当业务从HR获得有效支持时，BU的营业收入和利润有明显提升 有效的HR对员 工绩效的影响 有效的HR对员 工保留的影响 有效的HR对营 业收入的 有效的HR对利 润的影响 HR有效性对 的影响 21% 26% 7% 9% BU员工绩效BU员工保留BU营业收入BU利润 13 人力资源转型的1234 个转型： HR Transformation 个提升： 效率：Efficiency 效能：

9、Effectiveness 个支柱： 业务伙伴：HRBP 领域专家：CoE 共享服务：HRSSC 个落地基石： 组织：Organization 服务交付：Service Delivery 流程与IT：Process HR COE：建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流 程和方案的有效性，并未HRBP服务业务提供技术支持。 HRSSC: 提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从 操作性事务中释放出来，提升HR整体服务效率； 降低25-40%的HR运营成本； 树立一致的服务体验和雇主品牌形象，提升合规性并降 低风险。 16 一家中国领先公司人力资源转型的路径选择 HR效率 HR效能 交付HR基

10、本流 程 HR效能、效率和成本的标杆分析 提高员工与管理者的敬业 度和效率 驱动员工能力提升和业 务产出 领先企业 HR服务率75分位HR服务率25分位HR服务率50分位 圆圈的大小= 员工人均HR成本 NOW 17 HRBP的角色认知 同盟，战友对齐，和谐 相互扶持，信任 创新，远见 可信赖顾问，挑战性 伙伴关系：个体或团体之间的关系，其特征是相互合作，共担责任，其目 的是为了实现指定的共同目标 18 业界HRBP的定义 什么事情都要做 花费主要的时间用于事务 性工作 负责解答主管和员工的所 有疑问 总被要求进行政策例外处 理 HR BP需要与业务单元密切合作，作为业务主管的战略伙伴，他们需

11、要理解业务战略需求，从业务战略出发，进行现状 诊断和问题识别，协同周围的HR资源，将业务战略需求转化为HR解决方案 角色定位 HR BP不会 战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动 战略的执行 战略理解、执行匹配、HR功能战略、核心价值观管理 解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的HR全 面解决方案 参与业务会议、理解业务需求、集成解决方案、COE设计输入 HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策 推行HR流程、确保管理者理解HR政策、流程和方案 变革推动者：扮演变革的催化剂角色 HR变革、帮助业务主管准备变革、利益相关者管理 关系管理者：有效管理员工队伍关系 危机

12、管理、矛盾调停、敬业度改进 HR BP会 分公司HRBP 业务中心HR BP 职能HR BP 19 HRBP需要承担好如下业务伙伴角色 “今年，我领导了BU人员生产力提升的落地实施，这直接给业务带来了 收益。举措包括提升高绩效员工保留率，差异化付薪及改进学习发展项 目以缩短新员工的学习周期等。” 业务聚焦 典型活动: 1. 配合业务战略，推行人力资源战略举措 2. 在人才管理问题上，是业务主管值得信赖的 顾问 3. 调动相关资源，将业务需求转变成HR解决 方案，确保有效解决业务问题 关键合作人群: 业务线领导和一线经理 HR聚焦 典型活动: 1. 在业务线推行HR日历 2. 确保业务主管理解并

13、支持公司HR政策、流 程、方案在业务线的落地 3. 在业务线推动公司核心价值观、文化的传承 关键合作人群: CoE和HRSSC 20 业务聚焦1-配合业务战略的人力资源战略-工作方式 HRBP和业务管理者开会讨论出战略决策如何落实到人力资源规划中 年度“人力资源规划”会议 HRBP会前准备 分析财务数据和运营计划 分析人才市场趋势，进行 竞争对手人力资源管理标 杆研究 访谈向业务管理者直接汇 报的人员，识别人力资源 （组织、人才、激励、文 化）相关挑战 为业务单元提出人力资源 举措优先级的建议 关键领域的人力投入产出 分析与建议 HRBP的Checklist 1.业务单元的HR挑战进行 优先级

14、排序，不是按公司 级的HR挑战 2.聚焦在关键人才和业务目 标，不是关注全部HR任 务 3.将人才战略与业务目标转 化为业务管理和HRBP共 同的绩效考核方案中 4.加强人力投入产出对HR 优先级的指导 5.同时关注短期与长期的人 才发展挑战 HRBP和业务管理者关键里 程碑 Q1 人力资源战略规划制定 季度回顾HR举措完成情况 Q2 半年度人力资源战略规划回顾 季度回顾HR举措完成情况 Q3 季度回顾HR举措完成情况 Q4 季度回顾HR举措完成情况 年度考核HRBP目标完成情况 “HR战略规划需要业务领导的坦诚布公，也是为什么我们需要解决不仅是目前的人力资源挑战同时 关注长期业务挑战对人才的

15、需求。这就需要坦诚的和精心准备齐全的商业案例去分析成本和人力投入 产出。” 人力资源VP 21 业务聚焦1-配合业务战略的人力资源战略-思考框架 厘清组织、人才、激励 和氛围的核心需求 主要差距分析关键举措 HR政策有效性 评估& 运作模 式优化 理解 业务战略 阶 段 目 标 战略理解： 差距与市场洞察研讨 战略研讨 执行匹配： 执行研讨 HR功能战略 主要需求能力 分析 澄清BU战略制定 流程及共识 战略意图市场洞察 组织 人才 激励 创新焦点业务设计 BU 业务和战略数据 的输入 主要能力差距 关键举措 HR新运作模式执行、 定期评估和持续优化 1 2 3 4 5 8 整合 氛围 组织差

16、距 人才差距 激励差距 氛围差距 高效运作的 组织 领导人才和专 业人才供应 被高度激励的 人群 核心价值观 传承 HR新运作模式执行 、评估和持续优化 交付 建立有效的协作 机制，以促进跨 部门资源的协调， 拉近客户的距离 组织 激励 绩效 有针对性地优化 激励体系，以适 应不同类及不同 阶段业务的需求 薪酬 员工关系 举措方案 高管人员的绩效管 理及激励体系的优 化 76 22 战略执行的步骤、方法和流程：一个案例 HR 功能 战略 汇总 业务战略/重点组织和人才的需求差距 关注领域关注点 HR方案和举措 业务重点： 加强全球化 运营 本地核心人 才的供给和 保留 本地比率 本地人才的 保留率 改进在主要 市场的人才 招聘流程 本地人才的 offer接受率 关键岗位本 地化 本地化能力 的缺失 人才的保留 针对本地核 心人才的发