《潜在风险预警与风险转化管理制度》由会员分享，可在线阅读，更多相关《潜在风险预警与风险转化管理制度（10页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、山西富邦融资担保有限公司 内部资料 编码：XR02-HY-GF-Z603 潜在风险预警与风险转化管理制度版 本 号V1.0公 司山西祥瑞投资集团有限公司编码核准核准日期编 写编写日期审 核审核日期审 批审批日期目录一 总 则31.1 目的31.2 定义31.3 适用范围3二 风险管理机构设置4三 风险管理组织体系职责43.1风险管理决策委员会职责43.2风险管理机构职责53.3风险管理执行机构职责5三 公司内部风险6四、企业运营外部风险6五 风险信息收集及分析6六 风险转化预案制定流程7八 风险转化8九 风险管理监督与改进8十 风险管理考核910.1风险管理考核原则910.2风险考核内容910
2、.3风险管理考核方法10十一 附则10潜在风险预警与风险转化管理制度一 总 则1.1 目的为规范公司的风险管理工作，加强公司全面风险管理工作，加快不良项目风险处置速度，保障公司健康有序经营，特制定此管理制度。1.2 定义风险预警：本管理制度所指风险预警是广义的风险预警，包括风险识别、风险防范、风险转化三部分内容。风险转化：是指所做的担保项目出现风险异常信号，对项目进行风险认定、风险转化预案制定、清收处置方案执行。1.3 适用范围本办法适用于山西富邦融资担保有限公司。二 风险管理机构设置为开展风险管理工作，公司设立风险决策机构、风险管理机构、风险执行机构。1、风险决策机构：风险管理决策委员会，由
3、集团公司董事长、监事长、集团总裁、集团风险管理部主任、集团经营管理部主任、财务管理部主任、富邦公司总经理，负责重大风险决策和制度发布。2、风险管理机构：集团风险管理部为常设风险管理部门，负责全面风险管理的组织协调机构。3、风险执行机构：富邦公司各职能部门，在总经理带领下，开展日常风险管理工作，执行过程中发现问题及建议及时向风险管理部反馈。三 风险管理组织体系职责3.1风险管理决策委员会职责1. 对年度风险管理提出总体目标和要求；2. 审议全面风险管理年度报告和季度报告；3. 审议风险管理策略和重大风险管理解决方案；4. 审议重大决策、重大风险、重大事件和重要业务流程的判断标准或判断机制，以及重
4、大决策的风险评估报告；5. 审议风险管理组织机构的设置及其职责方案；6. 确定、审核风险管理考核方案；7. 审议签发风险管理制度；8. 审议内部审计部门提交的风险管理监督评价审计综合报告；9. 办理有关风险管理其他事项。3.2风险管理机构职责1. 拟定和修订公司风险管理制度；2. 组织年度风险管理工作报告；3. 研究提出全面风险管理工作报告；4. 做好风险信息汇总；5. 负责组织协调风险管理日常工作；6. 负责指导、监督有关职能部门风险管理工作；7. 办理全面风险管理其他工作。3.3风险管理执行机构职责1. 执行公司风险管理制度和基本流程；2. 研究提出本业务部门重大决策、重大风险、重大事件和
5、重要业务流程的判断标准和机制；3. 负责本部门风险信息的收集和评估；4. 负责本部门内部控制制度改进和完善工作；5. 及时按规定提交上报风险管理信息、工作报告等；6. 做好本部门风险预警和监控；7. 办理风险管理其他有关工作。三 公司内部风险1. 公司管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素；2. 组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素；3. 战略目标制定、执行和战略评估以及考核因素；4. 市场变动、价格变动、信用管理；5. 研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素；6. 财务状况、经营成果、现金流量等财务因素；7. 营运安全、员工健康、食堂食品、环境保护等安全环保因
6、素；8. 法律法规执行、政府公共关系、政策变动执行因素；9. 业务操作环节执行及审查因素；10. 其他内部风险因素；四、企业运营外部风险1、政策环境变动风险2、法律风险3、行业监管风险4、市场风险5、渠道不畅风险6、社区环境不和谐风险五 风险信息收集及分析1、风险执行层各部门负责人开展风险信息收集工作，形成本部门风险信息数据库；各单位和部门收集本部门的风险信息可根据各自实际情况和职能范围，进行风险收集和评估，并要求提出采取的预防措施，整个风险信息的收集要具体化，实事求是，符合实际，不能出现虚假数据。2、各职能部门将风险信息收集和风险评估结果报总经理；3、总经理将风险信息和评估结果审核汇总形成公
7、司风险评估报告，按季度和年度报集团风险管理部。六 风险转化预案制定流程1、公司总体策略由风险管理决策委员会制定；2、风险转化或清收处置方案由各风险职能部门根据风险情况，召集相关部门和人员召开案情分析会，形成风险预案；3、风险预案经经总经理审核后，报集团风险管理部；4、集团风险管理部重点检查风险应对策略的完整性和可行性，预案是否涵盖事前、事中、事后三个环节，是否明确责任人，并上报风险管理决策委员会审核批准。七 业务风险等级划分标准确定担保业务风险等级分为关注级、预警级、事实损失级，各等级内由又为三级。富邦公司年初确定各等级划分标准，报集团风险管理部；集团风险管理部进行审核汇总后，报风险管理决策委
8、员会审议；公司风险管理决策委员会进行审定，并批复执行。八 风险转化本管理制度所指的风险转化更多指不良项目风险转化和清收处置，包括：风险认定、风险转化预案制定、风险清收处置。1、风险认定。指风险管控部门对承保项目进行保中检查的过程中，发现项目的潜在风险，对风险情况及时上报并对风险等级进行认定的过程，是风险转化的前提。2、风险转化预案制定。指通过各相关部门协同召开项目案情分析会，对项目目前情况、未来发展态势进行分析，以及如何进行应对，制定相应措施，形成的不良项目风险转化或处置方案，是清收处置的重要指导。3、清收处置方案的执行。指执行层按照既定的风险转化或清收处置方案对不良项目进行转化或清收处置，并
9、在执行过程中进行及时反馈，并不断优化执行方案，最终确保公司经济不受损失的过程。九 风险管理监督与改进1、风险管理的监督与改进包括持续的风险管理监督和风险管理活动评价。2、监事办和集团风险管理部应定期和不定期开展风险管理监督检查工作。重点检查各风险职能部门风险报表是否正常报送；日常监控是否及时并加以改进；风险信息报告是否真实，风险管理策略和风险管理解决方案是否有效；检查重大风险、重大事件、重大决策风险管理的有效性和完备性。3、公司各职能部门应加强自查工作，不断改进风险管理流程，完善风险信息和风险管理策略，加强风险指标的监控和预警，每季度至少进行自检一次。4、风险管理部应定期向风险管理决策委员会提
10、交各项重大和重要风险管理的策略和解决方案的落实情况，并接受风险管理决策委员会的监督和考核。5、建立健全风险管理报告制度，公司每季度向集团风险管理部报送风险管理报告；集团风险管理部每季度向公司风险管理决策委员会上报公司风险管理报告。十 风险管理考核10.1风险管理考核原则1、公正原则2、可控性原则3、适度激励原则4、年度考核与日常考评相结合原则10.2风险考核内容风险管理组织运行系统：包括组织建立、制度建设、人员配备、日常运行等；1. 风险信息收集和风险评估情况：包括报表建立是否完善、报送是否及时、是否有风险分析报告；2. 业务风险或事实风险清收处置结果；3. 风险预警和监控情况，风险预警指标体
11、系的全面和准确性；4. 风险管理自查和报告情况：风险自查工作、自查报告上报、风险管理改进和整改工作情况。5. 风险管理实施阶段性评估报告制度。由集团风险管理部组织富邦公司各职能部门，召开风险信息与评估报告会。根据各单位提报的风险信息及评估报告，由集团风险管理部形成书面评估报告，报风险管理决策委员会。10.3风险管理考核方法风险管理考核方法采取季度考核方法。考核过程要同全员业绩考核体系相结合，公司风险管理决策委员会对全面风险管理办公室进行考核，全面集团风险管理部每季度对各风险职能部门进行考核，主要从风险信息的报送、信息质量、评估报告、预防措施等几个方面考核，并将考核结果向公司风险管理决策委员会汇报。公司对风险管理工作实行专项奖惩。十一 附则本办法由山西富邦融资担保有限公司起草，经风险决策评审委员会评审通过后下发执行，修改时亦同。矮化砧嫁接的苹果树树冠体积小于乔化砧嫁接的苹果树树冠体积，矮化砧苹果树单株产量低于乔化砧苹果树，所以，栽植矮化苹果树必须根据不同的矮化砧木和不同类型的短枝型品种适当加大栽培密度9
