赢在执行力(9月21日)(6h)

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1、2019/9/22,赢在执行力,讲师:沈茂盛,2011.09.21,Page 2,前 言,Page 3,命运方程式,观念,决策,行为,结果,命运,Page 4,执行力带来企业竞争能力的差异,一.为什么一九七零年列名财富杂志五百大企业排行榜的公司， 到了八十年代却有三分之一已销声匿迹？ 二.为什么巴林.法國兴业银在这几年中相继出事.金融海啸雷曼兄弟. 花旗.通用汽車这些一流公司几乎一发不可收拾？ 三.这是因为，组织有智障妨碍了组织的学习及成长，更缺少执行文 化，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。 四.因此，二十一世纪最成功的企业将会是最具有_执行力_的组织， 因为未来惟一持久的优势，

2、是有能力比你的竞争对手学习得更快， 执行的更彻底的公司。,Page 5,执行力不佳导致企业核心竞争力缺失,_执行力是决定企业成败的一个重要因素，是21世纪构成企业竞争力的重要一环。可以说，核心竞争力就是所谓的执行力，没有执行力就没有核心竞争力！,Page 6,没有执行力就没有核心竞争力,核心竞争力的本质是一种超越竞争对手的内在能力，是企业独有的。打造核心竞争力不是靠某种“_绝招”，也没有一成不变的摸式，更不可能单打一地去实现，执行力是核心竞争力的保障。 ,Page 7,1)做对的事-战略,2)用对的方法做事战术(流程),3)用对的人-战斗,4)把握对的时间,5)把握第一优先,成事的五大关键,P

3、age 8,管理者的角色认知与定位,赢在执行第一步,第1单元,Page 9,作为管理者在公司任务之前应首先明确自己在企业里的位置、扮演的角色以及发挥的作用。应该做什么？怎么做？“管理错位”和“管理短路”将会大大影响执行力？,赢在执行的第一步,Page 10,无论什么工作，都需要这种不找任何借口去执行的人。对我们而言，无论做什么事情，都要记住自己的责任，无论在什么样的工作岗位上，都要对自己的工作负责。不要用任何借口来为自己开脱或搪塞，完美的执行是不需要任何借口的。,给你的提醒,Page 11,消除借口，领导是关键, 在别找借口这本书里，布里奇和马奇兰把消除“借口”、 缔造健康的企业文化的责任，明

4、确地归之于企业领导。“只有正确的领导，才能改变借口泛滥的企业文化”，公司中消除借口必须从领导开始。,Page 12,提高管理者的执行表率作用,_管理者_决定了整个团队的执行力强弱，一个企业的管理者决定着一个企业的执行力，一个部门的管理者决定着一个部门的执行力。执行力的实施就是管理者与员工之间的沟通和示范来推动的，因此作为一个优秀的管理者，必须身先士卒、百折不挠，由此产生的巨大的示范和凝聚作用，有效地激励和团结员工，共同实现企业目标。 ,Page 13,*领导-带人 *管理-用人 *执行-做人,Page 14,知识 35%,角色15%,人格50%,建立领导者的权威,一个人让人尊敬的并不是,所在的

5、位置？,作之以身 行之以正 待之以心 言之以诚,Page 15,管理者在执行中应做到的几点, a.领导要明白一个道理：领导力就在执行之中，领导就是要_领导执行。 b._要专注_，抓住重点。将军如果分散兵力就容易被逐个击败，一个 时间关注一件事情，专注就是力量，专注做事情就会成功。 c.要_以身作则，亲自参与，亲力亲为，成为带动全局的发动机。 要认真研究现状、项目的执行、员工的状态，执行各具体情况和 预期之间的差距，并进行正确深入的引导。 d.要明确管理层的责、权、利。管理层责、权、利是否明晰对执行力 的影响较大，不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担 的责任密切相关。,Page 16,

6、领导者 规划者 教练员 评判者 服务者 业务精英,优秀经理人的角色定位,Page 17,高效执行者的灵魂职业化,赢在执行第二步,第2单元,Page 18,职业化都贯穿高效执行整个过程，是执行的灵魂。企业需要什么样的职业经理人？怎样通过职业化提高执行力?,赢在执行第二步,是什么,做什么,像什么,Page 19,海尔(1984年-1988年)由无序到有序 (1988年-1990年)由有序到体系 (1990年-1992年)由体系到高度 (1992年-)由高度到延伸 海尔管理发展的三个阶段 名牌战略期间：实施全面质量管理 多元化战略期间：实施并完善_OEC管理_ 国际化战略期间：创造并实施了OEC的辅

7、助管理方式, SST（索酬、索赔、跳闸）深化内部管理,Page 20,OEC管理 O-overall全方位 E-Everyone 每人 Everything 每件事 Everyday 每天 C-Control 控制 Clear 清理 OEC管理法是英文Overall Every Controland Clear的缩写. (这就是执行力具体的表现）,提高个人执行力,Page 21,1.OEC管理法的主要目的: “日事日毕,日清日高;人人都有管事,事事有人管;”每天的事要每天 完成,每一天要比前一天提高1%. 2.OEC管理的构成体系: _目标体系 日清体系 激励机制 首先确立目标: 日清先是完成

8、目标的基础工作; 日清的结果必须与正负激励挂勾才有效.,Page 22,实施OEC的方式及原则: 1.OEC的核心:根据永远在变的市场不断提高目标(每天提高1%). 2.OEC的思路:盯住市场,提高目标,事事日清,不断纠偏. 3.OEC的基本工作方法:日清工作法_,区域管理法. 从以上我们可以清楚了解海尔的成功，在于_执行力早已渗透到海尔企业文化当中，并且是海尔管理的传动主轴,Page 23,1_计划_是有效管理的开端，是目前我们的现状同我们想要达到的状况 之间的桥梁。 2从组织和管理的角度来说，只有当所有有关人员了解组织的目标 和为达到目标必须做出什么贡献的时候，才可以协调活动，互相 合作，

9、建立团队 3对于个人，只有了解组织对自己的要求（_工作方向），明确怎样去 实现（_实施方案），才能够提高工作的前瞻性，少走弯路,只有适当的人在适当的时间关注适当的细节,Page 24,当我们碰到一个问题的时候，或者需要拟订行动方案的时候，就是应该拟订计划的时候。至少有五个战略时间是应该拟订计划的。即：每日、每周、每月、每季、每年之末。,拟订计划的时间,Page 25,1、每日之末：每日之末检查成果并把任何没有完成的工作列入明天的计划，拟订一个你要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲。按重要程度顺序排列，把重要项目编上号码。这样，当你在睡梦中时，你的“下意识”会拟订出细节来。你不妨试行一周

10、，再看效果如何？下意识具有我们觉察不到的力量。通过在每日之末计划明日你要在完成的工作，有助于职业经理人在每日醒来时有一个行动计划。,Page 26,专 案 计 划,当月预 定事项,前日事项 未 完 成,当日需办,近日需 备事项,当日所有待办事项,A.B.C,1.2.3,VAI,日程计划的步骤,价值观与目标,当月总任务表,Page 27, 四象限坐标图,重要度,紧迫性,A 重要而且紧迫, 紧迫但不重要,D 不重要不紧迫, 重要但不紧迫,工作优先级综合分析,Page 28,2011年9月22日行动,练习：如何作日计划,What Who Where When Why,Page 29,请运用四象限方法

11、排列你的工作：,Page 30,第一类时间 立即做,急迫,不急迫,重要,不重要,第二类时间 稍后做,第三类时间 授权,第四类时间 不做, 工作优先级处理,Page 31,请按下表类型列出你日常的工作任务：,2/8原则与时间管理的ABC法,Page 32,-请运用“80、20”法则，找出自己日常工作任务中 重要的20%。 个人模式：自发回忆法 团队模式：头脑风暴法,现场思考：,Page 33,2、每周之末：在每周的最后一个工作日之末，花几分钟时间检查一下本周的主要活动，同计划的成果进行比较，找出可以改进的地方，拟订出下周各项主要工作的提纲，以及下一周每一天要达到的一项或多项目标。 3、每月之末：

12、总结本月的重大事件，并拟订出你在下个月要达到的一些主要目标。确定你决心下个月的每一周中要完成的一件最重要的事情，以及在下个月结束之前值得完成的四件事情。,Page 34,下周计划,练习：如何作周计划,Page 35,2011年9月 计划,练习：如何作月计划,Page 36,一、以科学方式进行工作 1. 明确你的工作目标 2. 收集事实资料人，材，设备、发法 信息 环境-做多少事情） 3. 依事实做判断 4. 计划 5. 执行_ 6. 检讨 二、秉持强烈的目的意识及问题意识 三、任何小事都不要疏忽了_创意,了解自我-工作前先装备好你的思考能力,Page 37,秉持强烈的目的意识及问题意识,KNO

13、W-what(做什么) KNOW-why(为什么) KNOW-how(如何做) 信心 关心 用心 创新,Page 38,以PDCA完成达成目标的手顺 1.P是计划(plan)、 D是执行(do)、 C是检查(check)、 A (action) 是改正再执行 S :标准化,改善后水平,A P C D,A S C D,A P C D,A S C D,目前水平,永无止境改善,Page 39,高效执行过程中的“上天”和“落地”,赢在执行第三步,第3单元,Page 40,企业高层的执行在于做正确的事，制定有效企业策略；中层的执行在于承上启下、上传下达；基层的执行在于把事情做正确，尽职尽责。执行力需要全

14、体总动员！,赢在执行第三步,Page 41,不同管理层面的工作重点,高层,中阶,基层员工,天 善变 不放心 前瞻力 战略 虚拟,地 不变 不热心 执行力 战斗 每日任务,人 应变 不称心 转换力 战术 计划,Page 42,给你的分享 你是来公司解决问题 还是成为公司问题的一部分,Page 43,问题导向型的三个基准,最 高 阶 层,中阶层,基 层,创造问题,发掘问题 主动管理,能够看到的 问题,作战目标,战术目标,战略目标,Page 44,问题的解决程序,1.问题的发现 2.问题的描述 3.原因寻找 4.原因确认,Page 45,解决问题,对 策,对 策,对 策,界定问题,真的吗？,真的吗？

15、,真的吗？,意识问题,为什么？,为什么？,为什么？,问题解决的三个步骤,Page 46,解决问题的技巧,逻辑性 推理性 系统性 创造性 点 线 面 体 化繁为简 垂直水平 反向思考 建立模式 建立模式 TEAM WORK 找出原理原则 建立步骤 一组人工作 激发 记忆力 思考力 共识力 创造力,Page 47,1.上下级之间，相关部门之间的共同努力是关键 2.上级的指导和支持是_催化剂 3.相关部门的配合是_润滑剂,管理活动要想顺利完成,Page 48,异中求同,求同存异 望-“观察” 闻-“倾听” 问- 询问 切- “切入点”,如何与人真诚地互动,Page 49,判别与运用肢体语言,由听众的眼神反射,由肢体语言得之,Who?,Page 50,积极地倾听,倾听的意义： （1）_尊重他人_ （2）解决冲突 （3）_减轻压力 （4）了解更多的人与事，使自己变得聪明,Page 51,倾听的五个层次,忽视的听,假装在听,选择性的听,专心的听,同理心的听,Page 52,真诚地交谈-“询问技巧”,讯问方式 开放式 封闭式 探究式 澄清